Formation 300 commerciaux en 2 mois
 

Contexte et problématique

Grande entreprise publique du secteur des transports doit faire face à une concurrence accrue et à de nouvelles attentes de ses clients. L'entreprise évolue dans un contexte social très fort. Comment faire monter en compétence des collaborateurs qui n'en voient pas l'intérêt, qui pensent être dans ce qu'attend leur client final et qui méconnaissent fortement les dangers potentiels de leur environnement concurrentiel ?

Recommandation / méthodologie
Faire un audit profond des attentes du client final et bâtir un dialogue de vente adapté en tenant compte des contraintes de l'environnement de travail et du contexte social. Intégrer les managers de proximité afin de les rendre relais de la stratégie de l'entreprise en les confortant dans leur rôle de manager exemplaire et responsable. Faire prendre conscience aux équipes de premières lignes (vendeurs) que leur changement d'attitude face au client et face à la stratégie de l'entreprise est la seule manière de voir perdurer leur fonction.

Après analyse de l'audit, co-écriture avec les managers de proximité d'une formation dialogue de vente.

Test de cette formation auprès de vendeurs référents.

Lancement d'un programme de formation à large spectre (300 vendeurs) en deux mois afin de provoquer par effet de résonance la réaction de tous.
En parallèle accompagnement opérationnel des managers de proximité sur la conduite du changement et la gestion des conflits.

Lancement 6 mois après d'une vaste campagne de Team building des encadrants commerciaux.

Réflexion sur une action 360° sur les managers à haut potentiel.

Résultats

Résultats quantitatifs :
Amélioration de 8 points sur l'indice de satisfaction client.
Augmentation des ventes de 15% sur la période 1 sur les produits ciblés.

Augmentation de 3 points de l'indice image client.

Résultats qualitatifs :
Repositionnement des managers de proximité avec gain en légitimité de décision.
Mise en place de solutions correctives définies avec les managers pour faire face aux situations difficiles.
Montée en compétences des collaborateurs première ligne.

 
Accompagnement de changement organisationnel
 

Contexte et problématique
Les ateliers de production d'une entreprise sont organisés par un grand procédé de fabrication, pour des raisons historiques, et du fait d'investissements trop coûteux pour être démultipliés. Ce phénomène induit
des temps d'attente importants entre chaque étape, et rallonge considérablement la durée globale des cycles de réalisation.

Recommandation / méthodologie
Après une étape diagnostic, nous avons proposé un programme pilote consistant à la « mise en ligne » d'un produit « phare » de l'entreprise. Puis, sur la base des résultats enregistrés, la finalisation d'un projet de réorganisation en cellules autonomes de production.
L'ensemble de l'intervention a été menée de façon participative avec le comité de direction et l'encadrement. Un dispositif de formation-action à permis une mise en place rapide du nouveau mode d'organisation et l'instauration de Groupes d'Amélioration des processus impliquant l'ensemble des « premières lignes » et du management de proximité.

Résultats
En phase pilote, la durée du cycle de fabrication du produit mis en configuration est passée de 17 à 4 semaines. Les résultats sur les autres produits ont permis de réduire les cycles de plus de 50% en moyenne. Tout cela, sans aucun conflit social, ni renégociation salariale alors que cette nouvelle organisation faisait suite à des grèves retentissantes et qu'elle reposait sur le développement d'une plus forte polyvalence des ouvriers et techniciens.

 
Accompagnement de réorganisation
 

Contexte et problématique
Dans ce cas c'est une institution qui gère et entretient un patrimoine de près de 50 000 logements intermédiaire souhaitant, dans un souci de productivité, réduire le nombre de ses agences et dans le même temps mener une réorganisation ambitieuse des « métiers de proximité » afin de passer d'un effectif de réduire son effectif d'agents de moitié. Pour ce faire, il était prévu que certaines fonctions soient regroupées au sein de bureaux communs et que le développement de la polyvalence soit maximum.

Recommandation / méthodologie
Dans un premier temps, nous avons proposé que soient constitués deux sites pilotes correspondant à la cible organisationnelle choisie.
Et dans un deuxième temps, de réaliser une étude formelle sur le vécu des personnels et les résultats de ces expériences.
A la suite de ce constat, montrant clairement les insuffisances du dispositif ainsi que les problèmes d'arbitrages posés aux agences, nous avons proposé la constitution d'une « équipe-projet » réunissant des représentants des différentes directions opérationnelles du groupe. Ceci, afin d'évaluer les évolutions de procédures indispensables à la réussite de l'opération. C'est enfin sur les bases de ces évolutions, qu'un programme de formation-action est mis en place et généralisé à l'ensemble des populations concernées.

Résultats
Mis part l'atteinte des objectifs fixés, cette réorganisation a permis le traitement de presque toute la totalité des demandes clients sans remontée vers les Directions, la diminution de la durée de vacance des logements gérés, ainsi qu'une nette amélioration de la satisfaction client.

 
Accompagner les performances d'une équipe gagnante
 

Contexte et problématique
Notre client, est devenu l'un des acteurs leader sur le marché du textile en moins de vingt ans.
Malgré cela, le dirigeant pense que la croissance de l'entreprise est freinée par un manque d'organisation. C'est pour cette raison qu'il souhaite prendre du recul sur son quotidien et consacrer son énergie au développement stratégique de son groupe. Après consultation, il choisi notre cabinet de conseil spécialisé.
Notre mission de conseil pour ce dirigeant vise à définir la structure adéquate qui permettrait d'accompagner durablement la montée en puissance de l'entreprise.

Recommandation / méthodologie
Pour réussir cette mission nos consultants ont rencontré en entretient individuel les différents actionnaires et l'ensemble des managers. Parallèlement à ces entretiens ont été analysés et évalués : la charte d'organisation, les process d'organisation, les définitions de fonction et enfin les supports managériaux.
Dans le but de recenser et de comprendre les organisations des concurrents directs, ainsi que leurs forces et leurs faiblesses, une démarche de « Benchmark » a été mise au point. Puis, pour enregistrer le ressenti des clients à l'égard de l'entreprise et de ses produits, des interviews ont été réalisées.
Cette organisation a été exclusivement conçue dans le but de créer de la satisfaction client.
Après ceci, nous avons donc décidé en collaboration avec le dirigeant de resserrer l'équipe de direction et de passer d'une structure « en râteau » à un comité de direction afin d'améliorer la réactivité de l'équipe. Au lieu de 8 équipes, l'entreprise se concentrera sur 5 organes correspondants chacun à des missions, des tâches, des objectifs et des principes particuliers et clairement définis.
Enfin, un plan d'envergue a été déployé consistant au recrutement et à la formation individuelle ou collective de plusieurs cadres.

Résultats
D'un superbe démarrage dû exclusivement à son fondateur, l'entreprise a gagné en maturité et en pérennité dans sa conduite du quotidien et son approche de l'avenir

 
Adopter des attitudes gagnantes
 

Contexte et problématique
Dans ce cas c'est une entreprise habitué à vivre des taux de croissance à deux chiffres depuis une dizaine d'années. Cet industriel du textile marquait un palier dans son développement sur la France entière. Les méthodes gagnantes des années passées semblaient marquer leurs limites alors, une perte de confiance s'installait auprès des équipes de vente peu habituées à ne plus toucher leur "bonus". Le Turn-over augmentait alors que l'ambiance passée disparaissait.

Recommandation / méthodologie
Une action de "Team Building" est alors menée avec l'encadrement commercial, dans le but de restaurer la confiance et de partager en toute transparence les données du challenge posé.
Les contraintes et doutes sont exprimés avant que de construire le plan d'action « Mobilisation et Reconquête ».
Des travaux de groupe et d'accompagnement / coaching sont mis en place pour que chaque employé se transforme "entrepreneur et acteur du changement".
L'action est menée dans un esprit de confiance auprès des équipes de vente. Elle pour objectif :


Résultats
A cette date, beaucoup reste à faire pour que l'entreprise retrouve la même croissance qu'auparavant. Le business reste fragile mais la confiance entre "Terrain" et "Direction" est rétablie :
  • L'encadrement opérationnel est efficace et au contact de ses équipes
  • Les forces de vente se sont remobilisées et des signes encourageants sont visibles comme : l'ouverture des comptes clients, l'augmentation du nombre de visites et l'augmentation de la commande moyenne.
    Les discours de justification sont progressivement remplacés par des attitudes de responsable.
    L'encadrement a retrouvé sa pleine légitimité, et les équipes leurs attitudes "combattantes" d'autrefois.
    Restaurer la confiance, parler vrai et faire appel à l'esprit de responsabilité étaient réellement nécessaires.


 
Améliorer les qualités d'accueil et de service
Optimisation des performances
 

Contexte et problématique
Notre client distribue ses productions au grand public au travers d'un réseau de concessionnaires constitué d'entreprises indépendantes. Malgré le fait qu'il soit leader sur son marché (le chantier de construction), il rencontre des difficultés à imposer ses exigences et ses standards en matière de qualité d'accueil et de service.
Le premier objectif est donc d'observer les « attitudes et comportements » des concessionnaires afin de mesurer plus précisément ce qu'il y a à corriger pour répondre aux exigences du chantier constructeur.
Le second et d'adapter et mettre en oeuvre des solutions qui permettrons de normaliser le réseau de distribution et pour devenir plus performant.

Recommandation / méthodologie
Nous avons décidé en collaboration avec le chantier, de faire une sélection des 50 revendeurs les plus performants de l'entreprise.
Une charte du « concessionnaire idéal » a été élaborée que tout les concessionnaires de la France entière devront prendre en connaissance.
En complément de cette charte, un questionnaire type ainsi qu'un scénario de visite ont également été réalisé dans le but de passer en revue les 60 point de diagnostic.
Enfin, un tour de France a été organisé et réaliser par les consultants exclusivement dédié a cette enquête.
Chaque fin de semaine un débriefing est réalisé de manière à s'assurer de l'exactitude des nombreuses informations collectées.

Résultats
Après une analyse détaillée des 50 enquêtes, les points forts et les points de vigilances pour le réseau ont été décelés.
Ce qui a permis d'établir un parcours qualifiant de formation pour afin d'améliorer de façon très visible les performances globales de chacun des concessionnaires.

 
Audit 360°
 

Contexte et problématique
Le Directeur d'une petite entreprise Nationale de vente de vêtement a décidé d'évaluer ses pratiques de management et de prendre en compte l'opinion des employés qui travaillent avec lui en vue de confronter les différents points de vues. Le Directeur souhaitait connaître les failles et les points forts de sa technique de management en vue de l'améliorer.

Recommandation / méthodologie
Nous avons mit en place un audit 360°C, c'est-à-dire, un système d'estimation des compétences et des connaissances relatives d'une personne et ce, à travers la vision du personnel hiérarchique, des collaborateurs et des interlocuteurs de l'entreprise. Cette méthode permet à la personne concernée de mesurer ses compétences et ses performances auprès de son équipe en vue d'améliorer ses capacités managériales.
Nous avons rédigé un questionnaire prenant en compte les valeurs de la chartre managériale de la société et du métier de manager que nous avons adressé à un échantillon des employés de l'entreprise.

Résultats
Le manager, après avoir étudié les réponses de ses collègues, a été surprit de constater que leurs perceptions de ses pratiques avoisinées ses agissements.
Il a cependant mit en évidence trois axes de développement.
  • Tout d'abord, ses collègues ont mit en évidence le fait qu'il devait faire des efforts pour sortir de ses habitudes.
  • De plus, il faudrait qu'il prenne plus en compte l'avis de ses collègues et qu'il accepte les méthodes de travail que ceux-ci lui proposent.
  • Il doit également mettre en place des assemblées mensuelles pour permettre de faire un point sur ses méthodes managériales ainsi que de les analyser avec ses collaborateurs en vue d'améliorer les relations entre les employés de l'entreprise.


 
Cas formation EIDP
 

Contexte et problématique
Ici c'est le cas d'un acteur de premier plan dans le secteur de l'audiovisuel souhaitant former son encadrement à la pratique des entretiens annuels d'évaluation de performance.
Un nouveau support vient d'être mis en place par la DRH après consultation des membres du comité de direction de l'entreprise ainsi que des partenaires sociaux.
Les relations entre les managers et leurs équipes sont caractérisées par une grande proximité et une absence de formalisme dues à l'historique de la création et du développement de l'entreprise.
Récemment, une tentative de mise en place d'un EIDP n'a pas laissé que de bons souvenirs car les managers n'y était pas préparé, personne ne désirait s'impliquer dans la formule et dans le support complexe et lourd à gérer.
De plus, les « évalués » n'ont jamais eu de retour sur leurs entretiens par la voie de leur hiérarchie ou des RH.

Recommandation / méthodologie
Nous avons tenté en 6 semaines de former 50 managers, à la méthodologie de l'EIDP, et de les convaincre de l'importance de consacrer du temps nécessaire à chacun de leurs collaborateurs dans le contexte d'une charge de travail déjà extrêmement lourde.
La méthode que nous suggérons est de répartir la population des managers en 10 groupes tout en mixant bien les filières professionnelles.
Chacun des groupes a bénéficié d'une journée de formation intensive alliant les explications théoriques, les échanges entre membres du groupe et des mises en situation sous forme de scènes entre les participants permettant la visualisation des bons comportements et de ceux à éviter.

Résultats
Les participants à cette formation ont été conquis par cette approche pragmatique et dynamique de la formation qui était une première pour eux.
Presque la totalité des EIDP ont été réalisés dans les temps avec des supports correctement remplis, les managers se sentent à l'aise dans l'exercice et les évalués perçoivent un changement radical dans le mode opératoire.

 
Coaching commercial
Développement des compétences des équipes commerciales
 

Contexte et problématique
Une filiale française d'un grand groupe allemand désire un niveau de compétences considérable de la part de ses employés en vue de garantir l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
Ainsi, dans le but d'atteindre les objectifs visés par l'entreprise, les employés doivent respecter les axes suivants :
  • Le management doit valoriser la mise en oeuvre des projets.
  • Il faut développer les savoirs, les savoirs faires et le savoir-être des employés.
  • Il doit y avoir une élévation du niveau de qualification des employés, nécessaire pour s'adapter à l'évolution des métiers.

La volonté de la société est :
  • Recruter des candidats performants et hautement qualifiés.
  • Créer une étroite collaboration et fidéliser les partenaires efficaces.
  • Structurer le futur encadrement de l'entreprise en préparant les employés aptes à être promus au poste de dirigeants.
  • Former chaque manager de sorte qu'il soit un "manager-formateur", responsable de la qualification et la formation de son équipe.


Recommandation / méthodologie
L'entreprise a mit en oeuvre les moyens suivants :
  • Assurer un recrutement objectif sur des éléments factuels
  • Assurer une phase d'intégration pour former et accompagner le nouvel employé
  • Respecter les étapes de progression dans la hiérarchie de l'entreprise en fonction des compétences
  • Adapter l'évolution de la carrière en fonction de compétences réelles
  • Se doter d'outils efficaces apportant la subjectivé de jugement
  • Mettre en place un plan de formation adapté à chaque employé avec les axes suivants :
    • Une formation adaptée à l'entreprise, assurée, guidée et contrôlée par la hiérarchie, basée sur une assimilation progressive des connaissances, compétences et pratiques.
    • Une formation développant le professionnalisme de chaque employé en fonction du poste occupé.


Résultats
Les équipes commerciales ont désormais acquérit un professionnalisme connu et reconnu aussi bien au niveau interne de l'entreprise, qu'au niveau externe puisque l'entreprise attire de nombreuses candidatures.

 
Coaching d'équipe via le coaching individuel
 

Contexte et problématique
Une entreprise de notoriété mondiale intervenant sur le marché des jeux vidéos souhaite entretenir son esprit développeur et créatif particulièrement pour le fonctionnement start-up. Le principal problème est que les employés ne parviennent pas à travailler en équipe, il faut qu'ils arrivent à travailler ensemble, à communiquer ensemble pour accroître leurs compétences et leurs performances afin d'augmenter leur productivité et d'assurer la croissance de l'entreprise.

Recommandation / méthodologie
Nous avons mit en place un coaching individuel des différents membres de l'équipe, ce coaching s'est adressé au Directeur des ventes, au responsable du trade marketing et au développeur des ventes.

Nous avons dispensé quatre séances individuelles pour chaque employé avec un coach personnalisé où nous avons pu définir les missions et enjeux de chacun ainsi que leurs objectifs en terme de relationnel au sein d'une équipe. Chaque employé, au cours de ces entretient individuels, a dû mettre en place un projet personnel pour développer le relationnel au sein de l'équipe. De plus, les employés ont aussi mit en place un projet professionnel organisé et géré au sein d'un petit groupe de travail pour apprendre à mieux se connaître et à mieux travailler en équipe.


Résultats
Après ce séminaire de formation, les employés, qui ont appris à travailler ensemble et à développer leur sens du contact, ont augmenté leur productivité en travaillant en équipe.
De plus, cette formation leur a permit d'optimiser la communication entre les salariés mais aussi entre les départements de l'entreprise ce qui leur a permit de mettre en place des rendez-vous mensuels basés sur la réflexion et l'avancée des projets de groupe.

 
COACHING D'EQUIPE
Motiver et redonner confiance à une équipe commerciale
 

Contexte et problématique
Une entreprise qui connaît des difficultés financière a fait appel à nos services. Cette entreprise, qui a connu pendant plus de dix ans une forte croissance de son chiffre d'affaire, atteint à présent à peine la limite de l'équilibre financier. Pendant les années de croissance, l'entreprise n'a pas jugé nécessaire d'augmenter le niveau de sa performance et de sa force de vente. Aujourd'hui, alors que le marché est beaucoup plus difficile, elle doit faire face à une concurrence accrue.
Que devons nous mettre en place pour stimuler les ventes auprès des commerciaux sur le court, moyen et long terme ?

Recommandation / méthodologie
Nous avons décidé de traiter chaque commercial différemment en fonction de leur personnalité. Ainsi, au cours d'un séminaire sur les techniques de vente, nous avons pu redonner le goût et l'envie de travailler aux commerciaux. Mais nous avons surtout rappelé le courage et l'ambition dont ils doivent faire preuve pour des gagner des challenges.

Nous avons organisé un séminaire de deux jours avec les chefs de région des commerciaux où nous les avons sensibilisés aux problématiques de l'entreprise. Puis nous avons mis en place deux journées consacrées à formation des commerciaux terrain via des visites et des jeux de rôles.

Résultats
Après notre intervention, nous avons constaté que l'équipe était désormais soudée, pleine d'énergie et d'entrain. Les commerciaux connaissent désormais très bien leurs objectifs et sont disposés et déterminés à réaliser les objectifs de l'entreprise.

 
Coaching d'une équipe
 

Contexte et problématique
Ici c'est le cas d'une Business Unit, souhaitant tout à la fois « redorer » son image afin d'attirer des éléments de valeur et raccourcir sa ligne hiérarchique afin de gagner en autonomie et réactivité. En effet, confrontée à des délais courts, elle est le plus souvent contrainte à organiser du « délestage » vers des prestataires externes.

Recommandation / méthodologie
Suite à un diagnostic organisationnel et à sa restitution auprès de l'encadrement, un chantier de remise à plat, est commencer. Il conduit à une redéfinition des périmètres existants et à une nouvelle répartition des moyens allégeant grandement le nombre de managers de proximité et d'un tiers les niveaux hiérarchiques. Etant donné que ces nouveaux périmètres intégrant des process et métiers très différents pouvant conduire à une « répartition de territoire » préjudiciable à l'efficacité du projet, nous proposons alors que les managers de proximité fonctionnent selon un mode « binomial », fondé sur un partage total du pouvoir. Ce dispositif, reçois contre toute attente, un accueil très positif de la part de cette population. Plusieurs séminaires de réflexions sont alors organisés.
Leurs objectifs essentiels sont d'identifier les typologies de problèmes auxquelles les équipes seront confrontées, de réfléchir aux moyens appropriés pour les résoudre, de fixer des règles éthiques pour le futur fonctionnement des binômes, de constituer les binômes et de les former au travail en binôme.

Résultats
La mise en place qui était prévue sur une longue période a été effective en seulement trois mois. Les résultats opérationnels ont largement dépassés les espérances : réactivité permettant d'assurer les travaux les plus urgents et les plus complexes et à l'inverse de « délester » longtemps à l'avance, vers l'extérieur, les travaux de moindre valeur ajoutée, l'image du secteur est également redorée et le fonctionnement original attire des personnels des autres secteurs.

 
Coaching de directeur des ventes
 

Contexte et problématique
Après le départ du Directeur des Centrales d'une filiale d'un groupe international du secteur, PGC, la nomination d'un Directeur des Ventes à ce poste a tété décidé.
L'homme promu est un expert dont les limites sur le plan managérial apparaissent comme certaines, il dispose également de beaucoup de conviction et démontre un fort charisme. Néanmoins il n'est pas toujours communicant, il pense vite et prends des décisions sans pour autant consulter le reste du personnel.
Notre mission de coaching ici avait pour but de le former sur :
  • Les exigences de sa nouvelle profession de manager
  • Les attitudes et les comportements a adopté
  • Les points forts de son profil à développer et les points de vigilance à ne pas négliger de façon à les effacer.


Recommandation / méthodologie
Dans un premier temps, une première séance est consacrée au diagnostic des besoins de coaching et axes de travail avec des outils tels que des tests individuels et 360°, une analyse graphologique et des entretiens individuels.
Dans un deuxième temps, douze séances d'une demi journée réparties sur six mois sont prévues. Elles sont consacrées à :
  • L'analyse des évènements spécifiques concernant la prise de poste du nouveau Directeur des Ventes
  • Un plan d'intégration et de stratégie de la prise de fonction
  • Un management de l'excellence
  • La préparation des réunions mensuelles de la force de vente
  • La conduite des entretiens d'évaluation et des plans de perfectionnement
  • L'approche Human Review
  • Le développement du leadership


Résultats
Deux mois sont nécessaires pour que l'entreprise oublie son ancien Directeur des centrales et adopte son nouveau directeur des ventes.
L'homme a su prendre le temps d'apprendre et de perfectionner son image. Il a fait preuve d'humilité en découvrant sa nouvelle responsabilité.

 
Coaching Directeur Commercial/ marketing
 

Contexte et problématique
Selon le Directeur Général d'une entreprise filiale d'un groupe de grande consommation, le Directeur Commercial est un homme qui peine à être reconnu des équipes qu'il dirige et souffre de son image interne. Pourtant il maitrise parfaitement la fonction de négociation et atteint tous les objectifs qui ont été fixés.
Notre mission de coaching a donc pour but de permettre à ce dernier de:
  • Fendre sa « carapace » pour devenir lui-même
  • Gagner en simplicité et perdre retenue dans son rapport avec son équipe
  • Mieux déployer ses énergies et s'autoriser plus de créativité


Recommandation / méthodologie
Une première séance est conduite, son but est la prise de contact, la définition du projet personnel fil rouge et le lancement de l'étape diagnostic.
Ensuite, un 360° fait ressortir les décalages significatifs entre la perception des personnes interrogées, (Directeur Général, Directeur Financier, collaborateurs) démontrant la complexité visible de l'homme.
8 séances sont ensuite programmés, et ce au rythme de la quinzaine qui furent d'occasions de travailler la forme.

Résultats
L'homme plutôt introverti de nature gardera sa part de « secret » mais le changement observé est quand même significatif.
Son discours a gagné en « humanité » et il exprime ses opinions sans hésitation.
Au dire de ses collaborateurs « il reste un peu « raide » dans la forme, mais on le sait ouvert sur le fond ».
Il est devenu mieux compris de ses équipes, faisant quelquefois un peu d'humour, il a su créer un climat plus dynamique dans ses équipes.

 
COHÉSION D'ÉQUIPE : Adopter des attitudes gagnantes
 

Contexte et problématique
Une entreprise industrielle implantée en France depuis vingt ans s'est appuyée sur ses acquis passés. En effet, cette industrie qui réalisait chaque année un chiffre d'affaire à deux chiffres ne s'est pas aperçue qu'elle perdait des parts de marché. Rapidement, le chiffre d'affaire de l'entreprise a chuté et les employés ont perdus confiance en eux. Démotivés, puisqu'ils ne touchaient plus leur "bonus", les employés ont rapidement perdus leur compétitivité. L'ambiance au sein des équipes s'est détériorées ce qui a conduit à un turn-over de plus en plus fréquent.

Recommandation / méthodologie
Nous avons mis en place une action de « Team-building » auprès du personnel d'encadrement commercial dans le but de restaurer une ambiance de travail et de confiance au sein de l'équipe. Pour cela nous avons créé des ateliers ludiques favorisant le dialogue et le partage entre les membres de l'entreprise. De plus, nous avons dispensé des cours de techniques de vente en vue de forger une culture d'entreprise de « pionnier » et d'engendrer une dynamique de conquête.

Résultats
Même si les parts de marché perdues ne sont pas encore reconquises, la croissance du chiffre d'affaire de l'entreprise est un signe inévitable : le business de l'entreprise reprend. Les équipes, de nouveaux soudées, confiantes, et ambitieuses obtiennent de bons résultats : il y a une forte augmentation des commandes et de plus en plus d'ouvertures de comptes clients. La cohésion de groupe est de retour, et les membres de l'entreprise sont désormais fiers d'appartenir à la société.

 
Développer un centre d'excellence au sein d'un groupe
 

Contexte et problématique
Une enseigne de distribution grand publique a longtemps délaissé la formation professionnelle. Chacun dans l'entreprise avait pris l'initiative de la faire soit même. Or, la direction a pris conscience que celle-ci pouvait constituer un levier stratégique de différenciation auprès de la clientèle. Elle a donc décidé de consulter notre agence afin que nous puissions former cette équipe.

Recommandation / méthodologie
Nous leur préconisons la création d'un comité de pilotage de la formation, lequel a jeté progressivement des bases d'un projet baptisé « Campus ». Ce projet intègre plusieurs notions notamment la notion de gestion des Ressources Humaines du réseau et propose des solutions de mise en oeuvre de la réforme de la formation.
Ce projet vise à offrir :
  • L'appui d'une structure d'animation est d'organisation
  • Une chaine de suivi logistique des points de vente
  • Des réponses sur mesure aux besoins de formation des différents types de formation

Pour mettre en place le projet « Campus », cinq moi de travail ont été nécessaires au comité de pilotage grâce à la motivation d'une équipe constitué de 5 personnes.
L'équipe s'est charger de :
  • L'information et du suivi des 450 responsables et des points de vente et leur hiérarchie régionale
  • L'assurance d'un lien avec les OPCA
  • L'organisation des plannings d'intervention en région
  • La formation et l'accompagnement des formateurs agréés


Résultats
Aujourd'hui 50 sessions ont déjà eu lieu et ce n'est que le commencement du déploiement prévu. Cette formation est devenue un enjeu stratégique du développement des performances alors qu'elle n'était qu'une notion négligée auparavant par faute de temps.

 
formation à la communication efficace
 

Contexte et problématique
Nous sommes intervenus dans un centre hospitalier d'environ 1500 personnes sur une durée de quatre mois. Le personnel d'encadrement se retrouve confronté à des difficultés de communication. En effet, les relations entre les employés se sont dégradées, aussi bien entre un manager et son équipe, qu'entre les collègues de l'entreprise. Ainsi, cette détérioration des relations entre les salariés ont considérablement ralenties les projets des équipes et les relations avec les familles et les patients ont été altérées.

Recommandation / méthodologie
Étape 1 : En premier lieu, il nous a fallu clarifier les objectifs et les enjeux de la mission avec la DRH

Étape 2 : Nous avons réalisé un questionnaire pour cerner les réactions du personnel hospitalier sur la thématique suivante « quelle comportement adopter en situation de conflit ? »

Étape 3 : Nous avons organisé notre formation autour de la négociation raisonnée, qui consiste à utiliser l'intelligence émotionnelle au service de la relation et l'intelligence rationnelle au service de la négociation. Nous avons orchestré des situations difficiles à résoudre pour connaître la réaction de chacun et personnaliser notre formation.

Résultats
Cette formation a permit d'améliorer les conditions de travail puisque maintenant le personnel du centre hospitalier est capable de résoudre les éventuels problèmes auxquels il est confronté. De plus, le nombre de contestations a fortement diminué grâce à la prévention des conflits du travail. Cette formation aura également permit de développer les compétences des managers en terme de médiation.

 
Conduire le changement avec 40 managers
 

Contexte et problématique
Au sein d'une entreprise, le Directeur des Ressources Humaines a décidé d'évaluer le sentiment de ses salariés quand aux techniques de management. Ainsi, sur un échantillon de 150 personnes, le DRH s'est aperçu que 80% des employés avaient le sentiment d'être mal managés. Comment l'entreprise peut-elle restaurer une ambiance positive alors que les employés ne partagent pas la vision stratégique de l'entreprise ? Comment faire pour rétablir la confiance entre les employés et les Directeurs de l'entreprise alors que le corps managérial désapprouve l'idée du changement.

Recommandation / méthodologie
Nous avons organisé une formation pour permettre à l'ensemble du corps managérial de prendre conscience de leur rôle de manager, et les inciter de ce fait à rétablir le contact avec leurs équipes. Cette démarche a pour but de remettre au goût du jour les valeurs prônées par l'entreprise.
Nous avons organisé une formation réunissant tous les employés de l'entreprise en vue de restructurer le comité de direction. Cette formation a été dispensée à l'ensemble des managers sur une durée de six mois. Durant cette période, nous avons proposé aux managers de rédiger la chartre managériale : les règles du jeux, les enjeux et objectifs ainsi que les missions de l'entreprise.
Nous avons réalisé un accompagnement exclusif de l'ensemble des équipes de management, ce qui a permit de restaurer la communication entre les employés et les Directeurs de l'entreprise en vue d'une meilleure gestion des conflits internes.

Résultats
Résultats quantitatifs: 80% des 25 managers ont décidé de suivre le séminaire de formation managériale, et 50% ont par la suite intégré une approche pro active en vue de concilier les équipes et les dirigeants de l'entreprise.
Résultats qualitatifs: Nous avons pu constater une augmentation de 10 points de l'indice de satisfaction sur le baromètre social, ainsi qu'une diminution du taux d'absentéisme, et une hausse de 40% des demandes de formation individuelles de managers.

 
Conduite de projet
 

Contexte et problématique
D'après un audit récent, mené par des experts indépendants, on démontre l'impossibilité de poursuivre en l'état le projet d'informatisation conduit depuis 5 ans par cette institution et on préconise le recentrage de celui-ci sur des objectifs beaucoup plus resserrés et modestes.

Recommandation / méthodologie
Après avoir étudié longuement cet audit existant, nous avons proposé le lancement d'un nouveau projet conduit par un « comité de pilotage stratégique » consacré à la maîtrise d'ouvrage. Son premier travail a consisté au pilotage d'une étude du « référentiel » quantifié des actes de gestion de l'institution dans le but d'identifier les vrais enjeux et de déterminer de façon claire quels sont les actes qu'il est indispensable d'automatiser. Cette étude co-construite avec l'entreprise a permis de donner la priorité aux grands chantiers à commencer, puis de constituer des « équipe-projet » mixtes pilotées par le comité. Afin de ne pas reproduire les erreurs passées, nous avons proposé que chaque membre du comité de pilotage soit coaché individuellement afin de les ouvrir à plus de délégation et favoriser des comportements d'animateur privilégiant le « faire-faire ».

Résultats
Dans un premier temps le référentiel a permis d'identifier quels étaient les actes de gestion qui impactaient le plus sur les délais de réalisation des prestations, ce qui a amener à recentrer les efforts d'informatisation sur l'essentiel, conduit à la création d'indicateurs de gestion et, plus tard, à l'établissement périodique d'un tableau de bord.
Dans un deuxième temps la meilleure « irrigation » des projets a permis d'aboutir plus rapidement à la rédaction de cahier des charges directement compréhensibles par la maîtrise d'ouvre et à la programmation des applications.

 
Constitution d'une nouvelle équipe commerciale
 

Contexte et problématique
Ici, c'est le cas d'une entreprise de premier plan, intervenant sur le marché du traitement des eaux usées domestiques. Elle décide de la mise en place d'une nouvelle organisation commerciale afin d'obtenir une optimisation de son développement sur le territoire français. Le souhait de la Direction Générale est donc d'être un accompagnement dans le cadre du recrutement de 20 technico-commerciaux. Etant donner que les solutions commercialisées sont très spécifiques, l'entreprise souhaite mettre en oeuvre une démarche d'approche directe de profils techniques.

Recommandation / méthodologie
Pour ce recrutement nous procédons alors an quatre étapes :
  • La première est la définition du profil recherché : étant donné le souhait de l'entreprise de privilégier la connaissance technique du métier, nous avons convenu avec notre partenaire de mettre en oeuvre un plan d'action visant à l'approche directe de techniciens issus de la clientèle potentielle de l'entreprise.
  • La deuxième est la mise en place d'un plan d'intégration/formation visant à ce que les technico recrutés reçoivent les bases de savoir-faire, nécessaires pour devenir des commerciaux.
  • La troisième est la mobilisation d'une équipe projet chargée de la recherche qualification téléphonique approfondie et de la détection de la sensibilité commerciale des candidats.
  • La dernière est l'organisation de journées de recrutement en région avec le client et l'évaluation du potentiel commercial des candidats.


Résultats
Après ceci nous avons pu observer que a majorité des recrutements se sont finalisés en quelques semaines seulement et que l'entreprise a pu organiser l'intégration et la formation de 16 des 20 technico-commerciaux en une fois. L'équipe est aujourd'hui opérationnelle et les objectifs de croissance sont complètement atteints.

 
Création d'une force commerciale
 

Contexte et problématique
Une grande entreprise internationale de textile souhaite reprendre directement la distribution de ses produits vendus à la grande consommation. L'entreprise veut créer en premier lieu une filiale en France en vue d'accroître la pénétration du marché. Ainsi, la Direction de l'entreprise doit faire appel à des collaborateurs ayant une connaissance parfaite du marché français et de ces intervenants.

Recommandation / méthodologie
Ainsi, pour mener à bien le projet, il faut recruter des associés maîtrisant le marché français du textile. Pour cela, nous avons tout d'abord recherché des candidats par une démarche de sourcing distinct. Puis, après avoir rencontré un nombre significatif de candidats, nous avons effectué une sélection des postulants en ciblant les professionnels dotés d'une puissance entrepreneuriale.

Après avoir fait valider le cahier des charges par le Directeur Général et le Directeur Commercial, nous leur avons présenté les nouveaux collaborateurs de l'entreprise, experts sur le marché français. Cette équipe se compose d'un responsable de mission, de deux consultants et de trois chargés de recherche. L'équipe a su s'adapter rapidement à la demande de l'entreprise et répondre aux enjeux et missions qui leur étaient impartis.

Résultats
Le recrutement du personnel a été réalisé dans les réalisé dans les délais impartis par l'entreprise. L'équipe a été rapidement opérationnelle, l'étude de marché réalisée auprès du marché spécifique a permit à la société de s'implanter en France.

 
COACHING DE DIRIGEANTS
Développement personnel et croissance rentable
 

Contexte
Une entreprise de boissons s'est rendue compte que le principal frein auquel elle devait faire face, après une fusion avec le leader du marché français, concernait la dimension personnelle de ses managers. En effet, la perte de la culture d'entreprise a conduit à une perte de repères des managers qui s'est soldée par des difficultés de communication au sein même de l'entreprise. Nettement plus contraignantes que les habituelles problématiques produits, cette absence de cohésion au sein du groupe impacte directement sur le business de l'entreprise.

Recommandation / méthodologie
Pour recréer une dynamique et une cohésion de groupe au sein de l'équipe, nous avons organisé sur une durée de deux jours, un séminaire de développement personnel. Les managers purent ainsi aborder des thèmes variés laissant s'exprimer librement leurs craintes ainsi que leurs doutes. Puis, nous avons mis en place une formation, se déroulant sur cinq séances, orientée sur l'impact des managers lors de changements internes dans une entreprise. Cette intervention à été articulée autour des cinq axes suivants :
  • Mieux se connaître pour mieux travailler ensemble
  • Leadership et assertivité
  • Etre acteur du progrès par mon comportement
  • Partage des valeurs et des attentes de l'entreprise
  • Ecriture d'un projet managérial commun


Résultats
Pendant cinq jours, les managers ont donc appris à partager leur ressenti à l'égard de la récente fusion, les techniques de travail ainsi que leur nouvelle équipe. Cela a permit de rétablir la communication au sein du groupe et d'élaborer de nouveaux projets. En plus d'avoir rédigé une chartre managériale applicable dans l'entreprise, les managers se sont engagés à adopter une attitude positive en vue d'améliorer leur quotidien chaque jour. Expliquer pour être compris est devenu leur signature.

 
Améliorer l'accueil d'un siège social
 

Contexte et problématique
Une entreprise industrielle française souhaite restructurer le service accueil physique et téléphonique de son siège social comptant plus de 70 employés car elle le juge non performant. Pour cela, la DRH souhaite donc connaître plus amplement les fonctionnements et l'organisation d'un service d'accueil pour en dégager les points forts et les points faibles et ainsi connaître les efforts à fournir pour restructurer son service. Après cela, l'entreprise pourra mettre en place les corrections nécessaires pour restructurer son service.

Recommandation / méthodologie
Pour restructurer leur service d'accueil, nous avons mis en place une action d'audit pour appréhender les différents services d'accueil standard, courrier et fax. L'étude de l'audit nous a permit de définir avec exactitude les rôles et missions de chaque membre. Nous avons investis dans de nouveaux outils pour réorganiser et répondre aux mieux aux attentes des clients mais également des employés.

Nous avons réalisé des interviews individuelles de chaque membre du service d'accueil en vue de définir l'organisation et les procédures à suivre pour restructurer le service. Cela nous a également permit de déterminer les taches et missions de chacun en vue de répondre aux attentes du service. Il a fallu expliquer et justifier le fonctionnement du service aux employés pour qu'ils prennent pleinement conscience de leurs missions à accomplir.
Ces interviews nous ont permit d'évaluer les effectifs du service qui adhèrent au projet et ainsi de valider avec eux les nouvelles procédures de fonctionnement du service.

Résultats
Nous avons pu évaluer les résultats du service d'accueil deux mois après notre intervention et la performance des employés à augmenté de 30%.

 
Des visites mystères au service de la performance
 

Contexte et problématique
Dans le cadre d'un accompagnement d'entreprise, une double enquête mystère est effectuée sur un réseau de 50 concessionnaires porteurs d'une Marque leader.

Recommandation / méthodologie
La première enquête mystère est une enquête téléphonique, dont le but était de s'assurer de la qualité de l'accueil téléphonique et du traitement de la demande du prospect, du premier appel, jusqu'à l'achat final, l'envoi de documentation informative, la visite en concession ou sur salon et enfin l'essai du produit. De nombreuses améliorations pouvant être apportées à la méthode utilisée, une mission de formation aux techniques de vente par téléphone a été prévue sur ce réseau de revendeurs afin de les faire adhérer aux standards de qualité attendus par la Marque leader.
La deuxième visite mystère se déroule en concession, sur une situation similaire, afin de vérifier physiquement les attitudes et comportements, ainsi que la qualité plus globale des infrastructures d'accueil.

Résultats
D'après le compte rendu que nous avons effectué et étudier avec l'entreprise, les conclusions ont incité la Marque leader à créer une "Charte du Concessionnaire Type", débouchant sur une sélection au sein des points de vente. »

 
Développer les ressources humaines
 

Contexte et problématique
Dans le cas présent, la Direction des Ressources Humaines de ce groupe dispose d'une « base de données informatisée des emplois ». Mais, cette dernière constate que celle-ci est peu crédible aux yeux de l'encadrement. De ce fait, les postes ouverts importants ne sont pas « publicisés ». Ce qui influe sur l'ancienneté moyenne dans les postes et rend difficile la détection et le développement des forts potentiels.

Recommandation / méthodologie
Après une phase de pré-diagnostic, nous avons proposé la mise en place d'un dispositif visant :
  • en la création de comités de carrière par des managers opérationnels reconnus pour leurs compétences professionnelles
  • en la constitution d'un comité de coordination des carrières présidé par un représentant de la DRH.

Les conseillers de carrière, nommés par le Président, devaient consacrer 50% de leur temps à recevoir et conseiller tout cadre souhaitant un conseil sur son évolution professionnelle, ainsi qu'à animer les deux comités déjà mentionnés afin de stimuler des opportunités de mobilité.

Un dispositif de formation-action a permis :
  • de fédérer la « première génération » de conseillers
  • de définir une charte éthique
  • d'élaborer les outils facilitant les échanges d'information,
  • de former les conseillers à des techniques d'entretiens favorisant chez leurs futurs « consultants » un comportement « d'offreur de services ».


Résultats
Nous avons pu observer que sur la première année, plus de 2000 entretiens ont été demandés et effectués. En deux années, la mobilité cadre a été doublée et le nombre de postes ouverts publicisé, quadruplée. Chaque année une nouvelle génération de conseillers de carrière est formée assurant ainsi la pérennité du dispositif.

 
Développer les compétences des équipes commerciales
 

Contexte et problématique
Garant de l'atteinte des résultats opérationnels, une filiale française d'un grand groupe américain souhaite un niveau d'exigence élevé.

Un tel niveau ne pourra être atteint que si l'ensemble de la structure commerciale se professionnalise en s'appuyant sur trois points très importants :
  • Un management de premier niveau impliqué dans la mise en oeuvre du projet
  • Un développement des savoir, savoir faire et savoir être
  • Un développement du niveau de qualification élevé indispensable pour s'adapter à l'évolution des métiers.

Ce que désire réellement la société est :
  • Attirer et recruter des candidats de bon niveau
  • Fidéliser les collaborateurs reconnus performants
  • Préparer le futur encadrement en disposant d'un vivier de collaborateurs aptes à être promus
  • Faire de chaque manager, un "manager-formateur", responsable de la qualification de son équipe.


Recommandation / méthodologie
Nous avons décidé de mettre un grand nombre de moyen en oeuvre c'est-à-dire :
  • L'Assurance d'un recrutement objectif sur des éléments factuels
  • L'Assurance d'une phase d'intégration
  • Le respect les étapes de progression dans les compétences
  • L'Adoption d'une évolution salariale et de statuts en fonction de compétences réelles
  • La procuration d'outils efficaces apportant la subjectivé de jugement
  • La mise en place un plan de formation adapté avec les axes suivants de la formation initiale au perfectionnement

Nous avons également effectué une formation formalisée, assurée par la hiérarchie, guidée et contrôlée, basée sur une assimilation progressive des connaissances, compétences et pratiques et une autre formation développant le professionnalisme de chaque fonction.

Résultats
Après cela nous avons pu mesurer les résultats, les équipes commerciales, sont reconnues pour leur professionnalisme et leur enthousiasme et attire de nombreuses candidatures.

 
COACHING DE DIRIGEANTS
Développement personnel et croissance rentable
 

Contexte
Une entreprise de boissons s'est rendue compte que le principal frein auquel elle devait faire face, après une fusion avec le leader du marché français, concernait la dimension personnelle de ses managers. En effet, la perte de la culture d'entreprise a conduit à une perte de repères des managers qui s'est soldée par des difficultés de communication au sein même de l'entreprise. Nettement plus contraignantes que les habituelles problématiques produits, cette absence de cohésion au sein du groupe impacte directement sur le business de l'entreprise.

Recommandation / méthodologie
Pour recréer une dynamique et une cohésion de groupe au sein de l'équipe, nous avons organisé sur une durée de deux jours, un séminaire de développement personnel. Les managers purent ainsi aborder des thèmes variés laissant s'exprimer librement leurs craintes ainsi que leurs doutes.
Puis, nous avons mis en place une formation, se déroulant sur cinq séances, orientée sur l'impact des managers lors de changements internes dans une entreprise. Cette intervention à été articulée autour des cinq axes suivants :
  • Mieux se connaître pour mieux travailler ensemble
  • Leadership et assertivité
  • Etre acteur du progrès par mon comportement
  • Partage des valeurs et des attentes de l'entreprise
  • Ecriture d'un projet managérial commun


Résultats
Pendant cinq jours, les managers ont donc appris à partager leur ressenti à l'égard de la récente fusion, les techniques de travail ainsi que leur nouvelle équipe. Cela a permit de rétablir la communication au sein du groupe et d'élaborer de nouveaux projets. En plus d'avoir rédigé une chartre managériale applicable dans l'entreprise, les managers se sont engagés à adopter une attitude positive en vue d'améliorer leur quotidien chaque jour.
Expliquer pour être compris est devenu leur signature

Contexte et problématique
Une entreprise industrielle française souhaite restructurer le service accueil physique et téléphonique de son siège social comptant plus de 70 employés car elle le juge non performant. Pour cela, la DRH souhaite donc connaître plus amplement les fonctionnements et l'organisation d'un service d'accueil pour en dégager les points forts et les points faibles et ainsi connaître les efforts à fournir pour restructurer son service. Après cela, l'entreprise pourra mettre en place les corrections nécessaires pour restructurer son service.

Recommandation / méthodologie
Pour restructurer leur service d'accueil, nous avons mis en place une action d'audit pour appréhender les différents services d'accueil standard, courrier et fax. L'étude de l'audit nous a permit de définir avec exactitude les rôles et missions de chaque membre. Nous avons investis dans de nouveaux outils pour réorganiser et répondre aux mieux aux attentes des clients mais également des employés.

Nous avons réalisé des interviews individuelles de chaque membre du service d'accueil en vue de définir l'organisation et les procédures à suivre pour restructurer le service. Cela nous a également permit de déterminer les taches et missions de chacun en vue de répondre aux attentes du service. Il a fallu expliquer et justifier le fonctionnement du service aux employés pour qu'ils prennent pleinement conscience de leurs missions à accomplir.
Ces interviews nous ont permit d'évaluer les effectifs du service qui adhèrent au projet et ainsi de valider avec eux les nouvelles procédures de fonctionnement du service.

Résultats
Nous avons pu évaluer les résultats du service d'accueil deux mois après notre intervention et la performance des employés à augmenté de 30%.

 
Des visites mystères au service de la performance
 

Contexte et problématique

Dans le cadre d'un accompagnement d'entreprise, une double enquête mystère est effectuée sur un réseau de 50 concessionnaires porteurs d'une Marque leader.

Recommandation / méthodologie
La première enquête mystère est une enquête téléphonique, dont le but était de s'assurer de la qualité de l'accueil téléphonique et du traitement de la demande du prospect, du premier appel, jusqu'à l'achat final, l'envoi de documentation informative, la visite en concession ou sur salon et enfin l'essai du produit. De nombreuses améliorations pouvant être apportées à la méthode utilisée, une mission de formation aux techniques de vente par téléphone a été prévue sur ce réseau de revendeurs afin de les faire adhérer aux standards de qualité attendus par la Marque leader.
La deuxième visite mystère se déroule en concession, sur une situation similaire, afin de vérifier physiquement les attitudes et comportements, ainsi que la qualité plus globale des infrastructures d'accueil.

Résultats
D'après le compte rendu que nous avons effectué et étudier avec l'entreprise, les conclusions ont incité la Marque leader à créer une "Charte du Concessionnaire Type", débouchant sur une sélection au sein des points de vente.

 
Développer les ressources humaines
 

Contexte et problématique
Dans le cas présent, la Direction des Ressources Humaines de ce groupe dispose d'une « base de données informatisée des emplois ». Mais, cette dernière constate que celle-ci est peu crédible aux yeux de l'encadrement. De ce fait, les postes ouverts importants ne sont pas « publicisés ». Ce qui influe sur l'ancienneté moyenne dans les postes et rend difficile la détection et le développement des forts potentiels.

Recommandation / méthodologie
Après une phase de pré-diagnostic, nous avons proposé la mise en place d'un dispositif visant :
- en la création de comités de carrière par des managers opérationnels reconnus pour leurs compétences professionnelles
- en la constitution d'un comité de coordination des carrières présidé par un représentant de la DRH.

Les conseillers de carrière, nommés par le Président, devaient consacrer 50% de leur temps à recevoir et conseiller tout cadre souhaitant un conseil sur son évolution professionnelle, ainsi qu'à animer les deux comités déjà mentionnés afin de stimuler des opportunités de mobilité.

Un dispositif de formation-action a permis :
  • de fédérer la « première génération » de conseillers
  • de définir une charte éthique
  • d'élaborer les outils facilitant les échanges d'information,
  • de former les conseillers à des techniques d'entretiens favorisant chez leurs futurs « consultants » un comportement « d'offreur de services ».

Résultats
Nous avons pu observer que sur la première année, plus de 2000 entretiens ont été demandés et effectués. En deux années, la mobilité cadre a été doublée et le nombre de postes ouverts publicisé, quadruplée. Chaque année une nouvelle génération de conseillers de carrière est formée assurant ainsi la pérennité du dispositif.

 
Développement de compétences des équipes commerciales
 

Contexte et problématique
Garant de l'atteinte des résultats opérationnels, une filiale française d'un grand groupe américain souhaite un niveau d'exigence élevé.
Un tel niveau ne pourra être atteint que si l'ensemble de la structure commerciale se professionnalise en s'appuyant sur trois points très importants :
  • Un management de premier niveau impliqué dans la mise en oeuvre du projet
  • Un développement des savoir, savoir faire et savoir être
  • Un développement du niveau de qualification élevé indispensable pour s'adapter à l'évolution des métiers.

Ce que désire réellement la société est :
  • Attirer et recruter des candidats de bon niveau
  • Fidéliser les collaborateurs reconnus performants
  • Préparer le futur encadrement en disposant d'un vivier de collaborateurs aptes à être promus
  • Faire de chaque manager, un "manager-formateur", responsable de la qualification de son équipe.


Recommandation / méthodologie
Nous avons décidé de mettre un grand nombre de moyen en oeuvre c'est-à-dire :
  • L'Assurance d'un recrutement objectif sur des éléments factuels
  • L'Assurance d'une phase d'intégration
  • Le respect les étapes de progression dans les compétences
  • L'Adoption d'une évolution salariale et de statuts en fonction de compétences réelles
  • La procuration d'outils efficaces apportant la subjectivé de jugement
  • La mise en place un plan de formation adapté avec les axes suivants de la formation initiale au perfectionnement

Nous avons également effectué une formation formalisée, assurée par la hiérarchie, guidée et contrôlée, basée sur une assimilation progressive des connaissances, compétences et pratiques et une autre formation développant le professionnalisme de chaque fonction.

Résultats

Après cela nous avons pu mesurer les résultats, les équipes commerciales, sont reconnues pour leur professionnalisme et leur enthousiasme et attire de nombreuses candidatures.

 
Diagnostic d'organisation
 

Contexte et problématique
Une importante filiale d'un groupe industriel anglo-saxon s'est développée à un rythme soutenu sur l'hexagone. Son succès est dû à la qualité de ses produits, à l'autonomie de ses agences et à l'engagement de ses équipes. Néanmoins est présente une faiblesse certaine, l'absence de process ainsi que l'absence d'un siège pour gérer et cadrer l'effort de tous.

Recommandation / méthodologie
Pour remédier à cette faiblesse nous décidons de procéder par une phase d'audit qui intégra la conduite d'entretiens qualitatifs avec une portion représentatives des différentes strates humaines de l'entreprise : directeurs régionaux, commerciaux terrain et sédentaire etc.
Grace à cet audit, une nécessité d'agir se dégagea rapidement en vue de renforcer la politique marketing et commerciale, la stratégie de couverture grands comptes et le Management des équipes et accompagnement terrain.
Les décisions prises n'étaient pas révolutionnaires, mais empreintes de bon sens. La part la plus lourde de ce chantier allait tenir dans ce travail de proximité et de pédagogie, en vue de faire accepter les grands axes de ce dispositif comme porteur de changements nécessaires dans les habitudes de chacun.

Faire accepter le principe d'une politique commune à tous, obtenir l'adhésion d'un réseau sur une stratégie grands comptes, introduire de nouvelles des méthodes et faire comprendre qu'elles se devaient d'être commune à tous fut un travail titanesque.

Résultats
Pour mener à bien ce chantier de conduite du changement, deux années de travail, d'explications et de partages en individuel ou en collectif furent effectivement nécessaires. Le déni puis le refus s'exprimèrent avant que l'acceptation se fasse.
Si 20% de l'effectif préféra quitter la société, il est intéressant de noter que ce rejet ne concerna pas plus les seniors que les juniors et pas plus les anciens collaborateurs que les plus récents.

L'entreprise renoua progressivement avec les résultats grâce à l'implication du management dans des activités de coaching de proximité et cette célébration devenue plus quotidienne des « petites victoires ».

 
Du management traditionnel au management par objectifs
 

Contexte et problématique
Une entreprise du secteur de la presse nationale et régionale doit réussir son changement de type de fonctionnement (passer d'un management patrimonial à un management par objectifs) et s'ouvrir à de nouveaux actionnaires dans un contexte de marché où les regroupements de titres sont légion. Comment impliquer l'ensemble du management dans cette conduite du changement, sachant que cette notion peut être assimilée à la trahison des valeurs fondatrices?

Conseil et recommandation
S'appuyer sur les hommes clés de l'entreprise et les partenaires sociaux pour faire évoluer les mentalités. S'appuyer sur les valeurs fondatrices de l'entreprise pour fonder un système moderne de valeurs qui prenne en compte les réalités concurrentielles.

Mise en oeuvre opérationnelle
Audit de 6 mois afin de valider les hommes clés du changement par entité.
Co-écriture d'un plan d'accompagnement managérial afin de faire prendre conscience des nouveaux rôles et missions des encadrants.
Mise en place d'un plan de formation sur 2 ans auprès des 90 managers.
En parallèle, réflexion sur la mise en place d'un entretien annuel pour tous, servant de colonne vertébrale à la diffusion des objectifs.
L'ensemble des 4 axes sera mené conjointement avec les partenaires sociaux.

Résultats
Résultats quantitatifs:
10% des managers (cadres et maîtrise) ont suivi 10 jours de formation sur le management des hommes et des objectifs.
6 nominations de nouveaux managers émergeants.
Ecriture des règles du jeu et mise en place d'un système de communication accru auprès du collège ouvrier.
0 jour de grève ou de débrayage.

Résultats qualitatifs:
Prise de conscience de la part du comité de direction des points forts et surtout des axes d'amélioration de l'entreprise via les hommes clés.

 
Du management traditionnel au management par objectifs
 

Contexte et problématique
Une entreprise de presse nationale et régionale doit changer son mode de fonctionnement puisqu'elle doit remplacer son management patrimonial par un management par objectifs. De plus, l'entreprise souhaite s'ouvrir à de nouveaux actionnaires. La société veut effectuer ces changements tout en gardant l'ensemble du personnel impliqué dans leurs missions. Comment faire en sorte que les employés restent fidèles aux valeurs de la société sachant que ce changement de management peut être perçu comme une trahison des notions fondatrices de l'entreprise ?

Recommandation / méthodologie
Pour gagner le pari du changement de management, il faut s'appuyer sur les employés leaders de l'entreprise ainsi que sur les partenaires sociaux. Il faut tout d'abord réussir à faire changer les mentalités en utilisant les valeurs fondatrices de l'entreprise pour instaurer une politique moderne qui considère les réalités concurrentielles du marché.

Nous avons identifié les employés leaders qui furent les acteurs principaux du changement de mentalité par un audit de 3 mois.
Ensuite, nous avons coécrit avec les employés de l'entreprise la chartre du management par objectifs pour permettre à tous les employés de comprendre les enjeux, les nouveaux rôles et les missions du personnel encadrants.
Pour former les managers à leur nouveau rôle, nous avons mit en place un plan de formation sur une durée de six mois.
Nous avons également mit en place un entretient annuel destinés à tous les employés de l'entreprise pour diffuser les idées et objectifs du nouveau management.
Nous avons, bien entendu, effectué cette démarche conjointement avec les partenaires sociaux.

Résultats
Suite à notre démarche, 40% des managers ont décidé de suivre une semaine de formation supplémentaire sur la thématique du management des hommes et de leurs objectifs.

Nous avons, en plus, mit en valeur des employés qui se sont distingués lors de la formation puisque 5 d'entre eux ont été promus managers.
Nous avons réalisé la coécriture de la chartre du management par objectifs qui a, de ce fait, été acceptée par l'ensemble des managers et des employés de l'entreprise.
Il faut également préciser que, contre toutes attentes, zéro jour de grève ont été enregistré.
De plus, cette formation basée sur la transparence, a permit de donner confiance aux employés de l'entreprise et de renforcer leur sentiment d'appartenance envers leur société.

 
Dynamisation d'une nouvelle équipe dirigeante
 

Contexte et problématique
Une entreprise industrielle qui vient de changer de Directeur Général souhaite remodeler la culture de son entreprise. En effet, la société veut passer d'une logique passive à une logique participative. Pour se faire, l'entreprise a contacté des cabinets de conseil en vue de choisir un collaborateur pour l'aider dans sa démarche.

Recommandation / méthodologie
Nous avons donc examiné la situation managériale de l'entreprise avant de préconisé un plan d'action :
Tout d'abord nous avons réalisé un audit de l'organisation de l'entreprise pour comprendre la culture de l'entreprise. Puis nous avons mis en place une série d'entretiens avec le personnel d'encadrement à partir duquel nous avons rédigé un rapport sur les techniques de travail de l'entreprise. Nous avons organisé des réunions avec l'ensemble des employés et nous avons pu décider ensemble de créer un comité de direction ainsi que des projets d'entreprise impliquant tous les salariés. Les réunions ont permit d'instaurer le dialogue entre les employés, de définir les missions de chaque salarié, et surtout d'instituer un système de valeurs.
Nous sommes intervenus dans cette entreprise durant un an au rythme d'une séance individuelle par mois et six séances de groupe par an en vue d'optimiser le changement de la culture de l'entreprise.

Résultats
Au terme de la formation, nous avons constaté que la direction a gagné en force et maturité. Elle est devenue créatrice de valeurs et contribue à perpétrer le système de valeur instauré par les dirigeants.

 
Evaluation d'un candidat
Dans le cas d'un process de recrutement géré par l'entreprise
 

Contexte et problématique
Une entreprise ayant une dimension humaine intervenant sur le marché des produits alimentaires, décide de procéder à un recrutement direct de son futur Commercial pour le circuit RHD. L'entreprise rencontre un candidat qui les a convaincu sur sa connaissance produits / marché. Toutefois, les managers émettent des réserves quant au dynamisme commercial du candidat, sa capacité à prendre des risques commerciaux et sa combativité.

Notre équipe est contactée pour réaliser une évaluation individuelle du personnage.

Recommandation / méthodologie
Nous procédons à la convocation du candidat pour une demi-journée au sein de nos locaux afin de lui faire passer hors de son cadre de travail afin de lui faire passer une série d'épreuves telles que :
  • La passation de 2 tests (Assertivité / Auto-évaluation Performance)
  • L'entretien individuel de découverte du candidat réalisé par un premier Consultant
  • La restitution des rapports « Assertivité », « Performance » par un second Consultant
  • La formalisation par le candidat de ses attentes vis-à-vis de sa hiérarchie et de ses collaborateurs, Motivations / Atouts pour le poste envisagé.
  • La Synthèse et dossier d'évaluation remis à l'entreprise avec commentaires
  • Le Débriefing téléphonique avec le candidat


Résultats
Après ce la nous avons remis un dossier des éléments d'évaluation qui a été particulièrement apprécié par l'entreprise. Le candidat a été recruté par l'entreprise qui s'est appuyée sur les points de vigilance identifiés pour mettre en place un plan d'intégration et de formation personnalisé, dès la prise de fonction de ce nouveau collaborateur.

 
Evaluer les forces et faiblesses d'un réseau
 

Contexte et problématique
Dans ce cas notre client est un distributeur spécialisé sur le marché de la maison. Il développe son réseau de façon très satisfaisante, grâce à sa stratégie passant par deux objectifs d'amélioration et de progrès : le développement d'un nouveau concept magasin et amélioration de l'efficacité commerciale de son personnel.
La mission que nous confie notre client est la réalisation de l'audit de perception de son front de vente.

Recommandation / méthodologie
Nous décidons en collaboration avec notre client de valider le front de vente des 100 magasins à visiter pour que celui-ci soit le plus représentatif de l'enseigne. A partir de cela nous passons à la l'élaboration de plusieurs question clé (sous la forme d'un questionnaire de 50 point à valider) que les enquêteurs devront poser durant leurs visites mystères. Les enquêteurs connaissent sur le bout des doigts l'univers du client, la concurrence et l'environnement géographique des magasins. Ce questionnaire permet d'observer et d'évaluer, dans chaque magasin, les aspects d'organisation et de valorisation des points de vente mais également de valider l'efficacité du brief commercial c'est-à-dire l'accueil, le renseignement client, l'argumentation et la gestion de conflit. C'est lors du débriefing avec les enquêteurs que nous apportons des précisions sur le contexte des magasins et expliquons les solutions à adopter. Les visites sont effectuées sur une période de trois semaines afin de garantir une homogénéité de conditions de travail des points de vente (évènement commerciaux, promotion...).

Résultats
Grâce à cette méthode nous avons pu réunir les informations et en dégager les forces et les faiblesses du réseau. C'est à partir de cette analyse que l'enseigne a apporté sur son nouveau concept magasin d'importantes modifications. Un plan de certification a été mis en place pour l'ensemble du personnel (vendeurs et managers). La décision de renouveler les visites mystères dans une logique « avant/après » a été prise dans le but de mesurer dans le temps les progrès de l'enseigne.

 
Évaluer pour mieux anticiper les changements
 

Contexte et problématique
Une grande entreprise internationale de l'industrie aéronautique désire connaître le niveau de compétence et de performance de son équipe commerciale. L'équipe se compose de 12 employés : 1 Directeur Commercial, 1 chef des ventes, 8 commerciaux, 1 chef de produits et 1 support technique.

Sur ce marché, qui est extrêmement ouvert et fortement concurrentiel, la Direction Commerciale s'est aperçue qu'un manque de mobilisation et que des tensions de plus en plus virulentes au sein de l'équipe étaient à l'origine d'une nette diminution de la productivité.
Ainsi, l'entreprise souhaite déterminer les profils de chaque employé pour évaluer les profils évolutifs de l'équipe. De plus, elle souhaite mesurer le degré d'implication des employés dans leur travail et elle veut également mesurer l'ambiance qui règne au sein de l'équipe.

Recommandation / méthodologie
Ainsi, nous avons mis en place un questionnaire pour évaluer les différents points à connaître sur l'équipe pour déterminer son niveau de travail actuel et le niveau de travail potentiel. Nous avons donc évalué chaque employé puis nous en avons rendu compte à la DRH. Cette évaluation comprenait un rapport d'appréciation psycho professionnel, les résultats des tests de personnalité ainsi qu'une graphologie.

Pour mettre en place ces examens, nous avons procédés de la manière suivante :
Mise en place d'entretiens individuels avec chaque membre de l'équipe où nous avons effectué les tests de personnalités, les tests graphologiens et les tests psychologiques. Nous avons également échangé avec les employés pour connaître leur ressentie sur les conditions et la situation de travail. Nous avons pu recueillir leur motivation mais aussi leur déception vis-à-vis de l'équipe.
Après cette série de tests individuels, nous avons organisé des rencontres collectives entre tous les membres de l'équipe où ceux-ci ont pu échanger sur leur technique de travail, sur ce qu'il leur semblait positif et ce qu'il leur semblait négatif au sein de l'équipe. Cet échange leur a permit de trouver des solutions communément pour améliore leur conditions de travail.

Résultats
Les employés ont appréciés la transparence de la formation qui leur été offerte et se sont volontiers prêtés au jeu. L'évaluation des comptes rendu des tests a évidement révélé les craintes du DRH : il y avait un dysfonctionnement au sein de l'équipe. Mais l'ensemble des réunions individuelles et collectives a permit de résoudre ces problèmes.

 
Evènement team building
 

Contexte et problématique
Comme le voulais la tradition, ce groupement industriel organisait tous les ans une convention réunissant l 80 des meilleurs commerciaux du groupe afin de renforcer le sentiment d'appartenance, maintenir la mobilisation, et aborder des thématiques porteuses d'avenir. Les évaluations ayant fait refléter un vécu plutôt « passif» de la convention précédente, la Direction des Ressources Humaines souhaitait pour cette année quelque chose de vivant.

Recommandation / méthodologie
Après quelques discussions avec la Direction des Ressources Humaines nous avons proposé une convention organisée autour de jeux de management s'accentuant sur certains messages clés de l'entreprise. Ces
jeux sont choisis sur leur cohérence avec les messages clés privilégiés par l'entreprise, et axés sur la compétition afin de stimuler un maximum de participation. Les différents jeux choisis ont permis de mixer différemment à chaque fois les populations présentes afin qu'elles se connaissent d'avantage.

Résultats
Les résultats ont été rapidement évidents sur la dynamique du groupe. Les évaluations finales ont toutes refléter le sentiment général d'une meilleure connaissance de certains collègues. Par ailleurs, beaucoup ont insisté sur l'intérêt de généraliser cette approche pour des formations futures au sein des unités.

 
Formation individuelle à la prospection téléphonique
 

Contexte et problématique
Une entreprise à la notoriété reconnue sur le marché du textile, souhaite développer son marché avec une activité B to B. Le Directeur Commercial a embauché un jeune employé pour réaliser, tout d'abord, une prospection téléphonique auprès de grandes entreprises qui pourraient devenir partenaires. La prospection téléphonique a pour but de découvrir de nouveaux marchés avec ses besoins et ses concurrents ainsi que de présenter l'offre aux entreprises susceptibles de devenir partenaires. Le problème qui se pose au Directeur Commercial est que le jeune employé qu'il a recruté possède un fort potentiel mais n'a pas d'expérience. Comment faire en sorte que l'employé acquiert rapidement la compétence requise pour ce genre d'emploi ?

Recommandation / méthodologie
Nous avons décidé de former le jeune collaborateur pour qu'il ait en main les clefs d'une bonne prospection téléphonique au cours de 4 semaines de formation à raison d'une demi-journée de séminaire par jour. L'objectif est qu'il puisse travailler efficacement et avec autonomie après un mois de formation.

Pour former le nouveau collaborateur, nous avons organisé les étapes suivantes :

Tout d'abord, nous lui avons enseigné les bases de la prospection téléphonique, puis nous l'avons aidé dans l'identification des cibles pertinentes, ensuite nous avons préparé les entretiens téléphoniques avec lui et nous l'avons accompagné lors de ses premiers entretiens téléphoniques pour l'encourager et éventuellement le corriger, enfin, nous avons réalisé des débriefings systématiques suite à chaque semaine de formation et lors de ses premiers entretiens seul.

Résultats
Cette formation lui a permit d'être opérationnel en un temps records, puisqu'au terme d'un mois de formation, l'employé était capable de réaliser une prospection de qualité tout seul. Ces performances ont été telles qu'il a réalisé un taux de réussite de 45% de ses entretiens téléphoniques.

 
Formation intra et accompagnement individuel
 

Contexte et problématique
Une entreprise de transport désire améliorer l'accueil et la prise en compte des demandes téléphonique de ses clients sur ses dix sites afin de pratiquer une meilleure concurrence. Selon le dirigeant la réactivité aux demandes et la pertinence des réponses sont des facteurs clé de la différenciation sur le marché et donc une influence directe sur les performances économique de l'entreprise.

Recommandation / méthodologie
Pour remédier à ce problème nous adoptons une solution se déroulant en quatre étapes :
- La première est l'évaluation des enjeux, le diagnostic de la situation et l'analyse des forces et des faiblesses.
- La seconde est l'identification des personnels concernés par le téléphone c'est-à-dire le standard, les assistantes, les responsables de site, le personnel des quais et de préparation. Au total 45 personnes.
- La troisième est l'élaboration d'un parcours de formation en deux étapes :
1) la formation des personnels, par petites unités, à l'utilisation de l'outil téléphone : fondamentaux de la communication, accueil client, prise en compte et écoute active des demandes des clients, gestion des conflits, réponse aux objections etc.
2) l'accompagnement individuel de chacun des participants sur le lieu de travail :
Identifier et capitaliser sur ces propres forces, identifier les difficultés rencontrées
- La quatrième est la mise en place d'un baromètre hebdomadaire permettant d'évaluer précisément, pour chacun des sites, les progrès réalisés et les progrès à accomplir.

Résultats
Grace à cette méthode l'ensemble des équipes à prise en compte la dimension commerciale. L e téléphone qui était vu comme le média des soucis ne l'est plus, au contraire, il est vu comme un outil de développement quotidien pour l'entreprise.

 
GESTION DES CONFLITS
La médiation dans un conflit entre 2 salariés
 

Contexte et problématique
Une entreprise industrielle internationale comptant environ 2000 employés a fait appel à nos services pour résoudre un conflit entre deux salariés. En effet, depuis cinq ans, deux des employés sont en désaccord permanent. La société a entreprit de nombreuses tentatives en interne pour résoudre les différents entre les deux salariés mais cela s'est avéré un échec. Après un arrêt de travail de trois semaines de l'un des employés, l'entreprise à fait appel à nos services. Sur les recommandations d'un médecin du travail, nous sommes intervenus au sein de cette société dans le but
d'engager une médiation entre les deux salariés sur une durée de six mois.

Recommandation / méthodologie
Étape 1 : Clarifier les enjeux et objectifs de la mission avec le manager, les Ressources Humaines et la Direction d'Unité.
Étape 2 : Prendre contact avec les 2 salariés concernés pour valider la faisabilité du processus de médiation.
Étape 3 : Réaliser des entretiens individuels et collectifs avec les deux parties.
Étape 4 : Réaliser le suivi du processus de médiation à long terme.

Résultats
Du point de vue des parties :
Au cours de notre médiation, nous avons abouti à des accords entre les deux parties permettant de préserver de bonnes relations au sein de l'entreprise. Cette intervention simple, rapide et efficace a permit de rétablir le dialogue entre deux salariés et de restaurer une ambiance de travail convivial, et ce, en toute confidentialité.
Du point de vue du prescripteur (DRH) :
La médiation a permit de préserver l'autonomie des parties, en évitant de se substituer à elles, ainsi qu'à renforcer leur motivation. La DRH a pu conserver sa neutralité et laisser les parties dialoguer entre elles pour résoudre leurs différents diplomatiquement. Ainsi, après notre intervention la DRH a pu monter un projet plus vaste (restructurer le centre de recherche) qui était, jusque là, bloqué par ce différent.

 
GESTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
Mise en place d'une Démarche de Prévention
 

Contexte et problématique
Une entreprise industrielle internationale de 500 personnes a rencontré quelques difficultés au cours de l'année puisque trois situations de plainte pour harcèlement ont été déposées. L'une d'elle a même conduit la personne concernée à démissionner après un an et demi d'ancienneté dans la boîte.
Consciente des dispositions misent en place par les cellules de veille dans le domaine des risques psychosociaux (RPS), la direction du centre de recherche a fait appel à nos services pour bénéficier d'un appui extérieur d'une durée de trois heures. La direction souhaitait sensibiliser l'ensemble du personnel sur les risques du harcèlement.

Recommandation / méthodologie
Étape 1 : Tout d'abord, il faut préparer le contenu de l'intervention avec le cadre. Chaque intervention doit être adaptée à la situation de l'entreprise. Ainsi, nous avons mit en place le déroulement et le contenu de l'animation avec le chef de projet.
Nous avons recueillis des informations sur le sujet en réalisant un questionnaire auprès des managers. Puis nous avons utilisés les résultats de ces questionnaires pour animer notre intervention : nous les avons présentés à l'ensemble des employés pour permettre un dialogue entre les différents membres de l'entreprise. Nous avons réalisé une enquête où tous les membres de l'entreprise ont pu répondre de façon anonyme grâce à une plateforme internet. A la fin de la conférence, nous avons transmis à chaque employé un aide-mémoire comprenant les points principaux abordés durant la conférence. Ainsi tous les salariés peuvent facilement s'y reporter en cas de besoin.

Étape 2 : présentation au CODIR : pré sensibiliser sur le thème et obtenir son adhésion sur le mode d'animation
Sensibiliser le Comité de Direction sur le thème pour qu'il adhère au mode d'animation.

Étape 3 : Déroulement de l'animation en mode conférence interactive. Nous avons tout d'abord axé notre intervention en définissant les RPS puis nous avons progressivement amené le dialogue entre les membres de l'entreprise. Ce qui nous a permit par la suite d'apporter des solutions ensemble au problème des RPS.

Résultats
Cette intervention a permit aux membres de l'entreprise de prendre conscience des risques des harcèlements au sein d'une entreprise tout en améliorant l'ambiance au sein du groupe. Cela a permit d'optimiser les conditions de travail.

 
GESTION DES SITUATIONS DIFFICILES
Analyse et Traitement de situations difficiles avérées
 

Contexte et problématique
Cette intervention, qui a duré un an, a eu lieu au sein d'une collectivité territoriale de 5000 personnes. La collectivité a fait appel à nos services dans le but de résoudre des problèmes d'ordre personnel survenus auprès de nombreux salariés et mis en évidence par la cellule d'écoute de l'entreprise. En effet, la hiérarchie, les organisations syndicales, les médecins du travail et les assistantes sociales ont mit en avant la dégradation des conditions de travail dues aux conflits personnels.

Recommandation / méthodologie
  • Créer une dynamique de groupe pour permettre à tous les salariés d'être acteur des changements au sein de l'entreprise.
  • Mise en responsabilité de l'environnement (RH, management, SST...). Les RH doivent se sentir concernés par la situation que traverse l'entreprise et qu'ils soient eux aussi, acteurs du résultat : confrontation, lecture, accompagnement...


Résultats
Les employés qui ont participé à la formation ont mit en place des actions en vue de résoudre les situations de travail jugées difficiles. Ainsi, les acteurs de l'entreprise ont résolus leurs différents eux-mêmes.

 
Ingénierie pédagogique 3
 

Contexte et problématique
Ici c'est le cas d'un groupe industriel de haute technologie souhaitant clarifier et unifier les concepts de management auxquels ses jeunes managers allaient être formés. En effet, les stages précédemment organisés, bien qu'abordant des concepts identiques, n'accordaient pas à chaque thème la même importance, n'utilisaient pas forcément le même vocabulaire et ni n'articulaient les mêmes processus. L'objectif est donc de construire un parcours « balisé » garantissant l'unité des enseignements ainsi que leur compatibilité avec les pratiques internes

Recommandation / méthodologie

Premièrement, afin d'identifier les valeurs à développer chez les managers et caractériser le référentiel managérial du groupe, notre intervention a consisté en la réalisation d'une étude auprès de responsables. Concrètement, cette phase a permis de mettre d'accord les managers les plus exemplaires du groupe, sur une « plateforme » commune.
Ensuite, partant de cette étude, un parcours de formation ans a été conçu, instrumenté et expérimenté sur plusieurs groupes pilotes, dont un constitué de managers « seniors » ayant participé à l'étude afin de vérifier la pertinence des concepts. Après les modifications nécessaires, les différents stages constituant le parcours ont été transférés à une équipe de consultants formateurs indépendants chargée de la démultiplication.

Résultats
Nous avons pu observer que les baromètres sociaux ont mis en évidence au cours des années qui ont suivi leur mise en place, une très nette évolution des dimensions « valeur et sens donnés au travail », « visibilité et lisibilité de l'organisation » de la part du management de proximité et du « middle management ». Par ailleurs, le turnover des jeunes diplômés de 5 à 7 années d'ancienneté qui était particulièrement fort a diminué de moitié en 5 ans.

 
Ingénierie Pédagogique 2
 

Contexte et problématique
La fabrication d'une pièce essentielle à la réalisation du produit phare d'une entreprise connait de fréquents aléas occasionnant un coût annuel de non qualité conséquent ainsi que des retards très pénalisant pour la production. La première cause de ce phénomène est l'insuffisance de formation de certains tourneurs à commande numérique. Une formation complémentaire a donc été réalisée. Pourtant, après une amélioration passagère, on constate une nouvelle fois le retour de ce dernier.

Recommandation / méthodologie
Après un rapide état des lieux nous avons proposé et établi le principe d'une formation de formateurs internes au métier de tourneur faisant appel aux tourneurs les plus reconnus. Celle-ci a débuté par une « enquête-participation » menée par les futurs formateurs auprès de leurs pairs sur les principales causes du problème ainsi que sur leurs besoins de formation techniques. Après une opération de restitution créant de fortes attentes, nous avons dirigé des ateliers de conception pédagogiques au cours desquels la formation a été abordée et travaillée avec les futurs formateurs eux-mêmes.
Ces ateliers ont abouti à la réalisation d'un stage de 5 jours en continu utilisant une pédagogie active et ludique
Ensuite, une formation spécifique aux techniques d'animation mettant à l'épreuve les futurs formateurs internes a été organisée. Enfin, des « duos » de formateurs internes ont été constitués aux fins d'animer ces formations auprès de l'ensemble des techniciens tourneurs de l'usine.

Résultats
Les résultats ont été excellents. La forme pédagogique adoptée a été énormément appréciée. Elle a permis pour beaucoup une mémorisation maximale. De plus, les formateurs ne disparaissaient pas une fois leur stage terminé, ils étaient là avec les formés, sur le terrain, recréant ainsi une forme de solidarité très appréciée. Les tourneurs formés n'hésitaient plus en cas d'incompréhension ou de doute à consulter leurs collègues. En un an le coût de non qualité enregistré a fortement diminué et, au terme de la deuxième année encore d'avantage.

 
Ingénierie pédagogique
 

Contexte et problématique
Dans le cas présent c'est la direction après vente d'un groupe industriel qui a constaté une nette dégradation des délais mis à répondre aux sollicitations de ses clients. Les causes officiellement admises par l'encadrement sont un trop grand cloisonnement des secteurs ainsi que l'incompétence des agents à gérer efficacement leur temps.

Recommandation / méthodologie
Nous avons mené une étude préliminaire auprès d'une portion représentative des agents. D'après ces derniers le phénomène est plutôt dû l'incapacité de l'encadrement à hiérarchiser les priorités, et à les réactualiser ; ainsi que leur difficulté à organiser et à animer la convergence des travaux en cause.
C'est pourquoi nous avons proposé, tout en restant sur l'analyse apparente des causes faite par les cadres, que ces derniers forment leurs collaborateurs au « travail en équipe projet » et à la « gestion du temps ». Au-delà du dialogue qui, au travers de ses formations pouvait se réinstaurer entre les deux populations, et de l'apport de connaissance sur les sujets abordés, ce qui est véritablement visé est l'apprentissage par l'encadrement de compétences réelles en animation.

En effet, il nous paraissait possible de transposer les savoir faire qu'ils auraient acquis durant cette expérience à l'animation quotidienne de leur équipe. C'est pourquoi, nous avons axé tout le dispositif de formation de formateurs sur une pédagogie résolument active et ludique qui oblige l'encadrement à s'impliquer et à mettre en oeuvre de nouvelles attitudes.

Résultats
Pendant deux ans, plus de 75 stages par an ont été animés par l'encadrement sur ces deux thèmes. Après de premières expériences réussies, les animations ont ensuite été assumées par un seul manager. Les évaluations à chaud ont été excellentes et ont montré une réelle satisfaction des agents de voir leur encadrement « mouiller leur chemise ».

 
La technique au service du développement des ventes
 

Contexte et problématique
Un prestigieux intervenant de la distribution des alcools à décidé de créer une structure commerciale spécialisée dans le lancement de son innovation majeure. Une équipe mixte composée d'éléments internes et de recrutement externe a donc été constituée.
L'utilisation d'un discours commun est sollicitée dans le but de réussir dans les plus brefs délais l'homogénéisation des pratiques.

Recommandation / méthodologie
Dans un premier temps nous déployons un plan de formation sur les besoins technique de la dimension du poste basé sur les techniques de négociation grands comptes et le management des commerciaux.
Dans un second temps nous élaborons un process de formation dans une logique de sur-mesure afin de matérialiser rapidement des résultats qui se traduit par :
- Une tournée accompagnement terrain menant vers l'identification des enjeux, méthodes et outils
- Des entretiens avec la Direction Commerciale
- Une construction des séminaires et outils de formation
- Une session de formation : 2 jours par thème
- Une validation des acquis : 1 jour par thème 4 mois après la première intervention

Résultats
Grace à cette méthode l'équipe a dépassé très largement les objectifs. En interne cette structure est aujourd'hui reconnue par son professionnalisme et son enthousiasme et attire de nombreuses candidatures en externe.

 
Management de projet changement
 

Contexte et problématique
A la suite de l'absorption de l'un de ses concurrents, une entreprise décide de repenser et d'harmoniser ses pratiques managériales. C'est l'occasion pour les cadres aux cadres de se positionner et d'apparaître comme contributeur d'une nouvelle histoire. Un chantier d'envergure est lancé par la DG assistée de la DRH, accompagné d'objectifs mesurables permettant de mesurer dans le temps la réalité des progrès enregistrés.

Recommandation / méthodologie
Le projet est d'abord présenté par la DG à la totalité de l'encadrement puis repris en sous-groupes auprès des grandes directions opérationnelles.
Un travail de grande envergure s'engage, visant à faire émerger les pratiques, outils de travail, tableaux de bord et autres supports utilisés par les différents employés du personnel.

Des groupes projets furent ensuite créés au sein des différentes directions visant à partir du but commun, pour progressivement modéliser les clés du succès, comportements adéquats et supports nécessaires. Une fois cela effectué, le travail de déploiement allait s'imposer, comportant phases collectives et phases individuelles d'accompagnement/coaching.

Résultats
Si travaille effectué fut mobilisateur d'énergie et parfois la source de tensions entre les hommes, il est à noter que cette fusion d'entreprises autrefois concurrentes et aux histoires bien spécifiques s'est bien passée. Certains préférèrent quitter l'entreprise, mais ils ne furent pas nombreux. Enfin nous constatons que projet commun et choix stratégiques ne sont plus ignorés dans l'entreprise.

 
MANAGEMENT DE PROJET
 

Contexte et problématique
Une entreprise, après avoir racheté son principal concurrent, a décidé de se restructurer. Elle souhaite ainsi repenser et harmoniser ses méthodes de management pour que les nouveaux membres de l'entreprise se sentent intégrés au sein de l'entreprise. Ainsi, la DRH souhaite profiter de ce rachat pour créer une culture d'entreprise et une dynamique de groupe. Consciente que la mission ne sera pas aisée puisque les équipes de l'entreprise sont constituées d'employés autrefois concurrents, la DRH a fait appel à nos services.

Recommandation / méthodologie
Nous avons élaboré un projet, pour restructurer l'entreprise, que nous avons d'abord présenté à la Direction Générale puis auprès des membres de l'entreprise. Puis, nous avons encouragés la création de projets communs à plusieurs membres de l'entreprise incluant une phase de réflexion collective de partage, de formation et de prise de décision, puis une phase individuelle d'accompagnement et de coaching.

Résultats
Nous avons réussi à souder deux équipes autrefois concurrentes en les encourageant à travailler ensemble. Désormais les membres de l'équipe sont conscients des objectifs qu'ils doivent atteindre ainsi que des enjeux qui leurs sont impartis. Certains membres de l'entreprises ont préféré quitter la société, mais, preuve de la réussite de la restructuration, ils ne furent que très peu nombreux. Montrer et expliquer aux employés quelle place ils ont dans l'entreprise est indispensable pour les intégrer dans l'entreprise et les encourager à dépasser leurs objectifs. Maintenant l'entreprise possède une culture d'entreprise auquel se réfèrent les employés.

 
Management de transition
Directeur des Ressources Humaines
 

Contexte et problématique
Une entreprise, spécialisée dans l'électroménager, employant plus de trois cents salariés et implantée en région parisienne est confrontée à un problème majeur : suite au décès accidentel du Directeur des Ressources Humaines survenant trois mois avant la fusion, prévue depuis un an, avec une entreprise étrangère. L'entreprise doit-elle embaucher un nouveau DRH en vue de manager la fusion ou doit-elle simplement hâter celle-ci ?

Recommandation / méthodologie
Nous avons proposé rapidement une cartographie du service des ressources humaines en vue de diagnostiquer l'état de ce département pour proposer un programme d'intervention d'urgence concernant les employés de l'entreprise mais aussi les clients et les partenaires de la société.
Nous avons organisé une réunion avec les employés du service pour résoudre à l'unanimité cette situation de crise, ce qui nous a amené à prendre la décision de choisir la solution de management de transition.
Après avoir prit la décision du management de transition, nous avons mit en place un programme de travail s'étendant sur une durée de trois mois : au terme, la fusion a eu lieu. Nous avons instauré une réunion hebdomadaire de deux heures entre le Directeur Général, le comité de direction de l'entreprise et les employés du secteur concerné.

Résultats
L'ensemble des mesures prises pour permettre la fusion des deux entreprises a permit de réaliser une fusion sans dommage dans les circonstances exceptionnelles que l'on connaît.

 
Management par projet
 

Contexte et problématique
Dans le cas présent le Manager d'une Direction souhaite impulser une nouvelle dynamique au sein de son encadrement (dont l'ancienneté était importante) et répondre aux attentes des collaborateurs qui se plaignaient d'un trop fort cloisonnement des services.

Recommandation / méthodologie
Après un rapide diagnostic, nous avons proposé la mise en place d'un dispositif de formation favorisant le travail en « équipe projet ». Il a été précédé d'une réflexion et d'une formation spécifique destinée à l'encadrement. Ce dispositif a pour finalité essentielle d'éprouver et de tester la capacité des équipes à s'approprier un mode de management par projet.
Dans un premier temps l'encadrement a formulé 10 thématiques pouvant faire l'objet d'un travail transversal par les différents services et rédigé un cahier des charges résumant pour chacune d'elle la problématique posée et les résultats recherchés. Puis, 5 de ces thèmes ont été choisis par les collaborateurs afin de constituer des « équipes projet » chargées de réaliser les « produits finis » décrits aux cahiers des charges.
Dans un second temps, chaque équipe projet a reçu une formation spécifique afin de faciliter et de rendre plus attractif le travail collectif.
Enfin, dans un troisième temps, une régulation sous forme de réunions d'avancement animées par un coach externe a été mise en ouvre tout au long de la vie des projets.

Résultats
Toutes les « équipes projet » ont abouti à des réalisations concrètes, certaines mettant en valeur de façon durable le professionnalisme de la Direction à l'intérieur comme à l'extérieur de l'institution. Afin de tenir compte des évolutions managériales induites par ce nouveau mode de fonctionnement, une réorganisation interne favorisant le travail en réseau a été mise en ouvre. Par ailleurs, le fonctionnement en équipe projet a été institutionnalisé et a conduit à la mise en ouvre d'un dispositif de formation action complémentaire ayant pour finalité la formation d'une première génération de « chef de projet ».

 
Managers au centre de la stratégie
 

Contexte et problématique
Une entreprise comptant plus de 1500 employés dont 400 managers souhaite refonder les techniques managériales de ses managers. En effet, l'entreprise veut mettre en avant la nécessité de se référer à des valeurs d'entreprise pour mener à terme les enjeux impartis. Hors au sein de la société, la stratégie d'entreprise, les valeurs ainsi que la direction managériale de l'entreprise ne sont pas bien perçues par les employés. Comment faire en sorte d'instaurer une cohésion d'entreprise au sein d'une société où l'ensemble du corps managérial est la cible de nombreuses critiques ? Comment asseoir la légitimité des managers alors qu'ils sont perçus comme étant dépassés dû à leur vieillesse ?

Recommandation / méthodologie
Pour résoudre le problème auquel était confrontée cette entreprise, nous avons décidé de placer le corps managérial au centre de la stratégie de l'entreprise en vue permettre un partage des valeurs communes à l'entreprise. Nous avons ensuite réalisé un audit auprès des employés de la société pour connaître les différents types de managements présents au sein de l'entreprise.
Lors des réunions bimensuelles que nous avons organisées avec la présence des employés et des managers, nous avons essayé de trouver une solution ensemble au problème de management et à l'absence de valeurs communes au personnel de l'entreprise. Nous avons créé une cinquantaine de groupes de parole en mélangeant la provenance des employés de sorte qu'ils ne se connaissent pas entre eux.

Résultats
Nous avons ainsi formé la totalité des 400 managers sur une durée de 2 ans. Les managers ont perçue le séminaire comme une formation leur offrant des outils de mangement différents de ceux qu'ils connaissaient.
Ils ont ainsi pu modifier leur technique de management et ont appris à prendre en compte l'avis de leurs employés. Les managers ont pris conscience de l'unité et de la spécificité de chacun de leurs employés.
Les salariés ont quant à eux apprécié ce séminaire puisqu'il en découle une cohésion de groupe et reconnaissent désormais les valeurs de l'entreprise.

 
Manager autrement
 

Contexte et problématique
L'entreprise de service dans le cas présent se bagarre dans un climat fortement concurrentiel et tendu. Très impliqué, son encadrement vit la pression au quotidien. Un climat d'inquiétude est présent dans l'entreprise et à tendance à créer de la démotivation.

Recommandation / méthodologie
L'audit que nous avons mené nous à amener à constater que l'entreprise vivait dans le très court terme.

Tous les employés travaillent dans le but de fournir des résultats mais ils ne savent pas dans quel but exactement. Le management a perdu toute forme de recul et ne parle plus que "résultats", la façon de procéder n'est plus abordé par manque de temps.

C'est pour cela qu'une action de formation a été mise en place visant à modifier les comportements du management et à cultiver 7 intentions morales porteuses de résultats :
  • Le calme
  • La confiance
  • La conviction
  • La clairvoyance
  • Le courage
  • La constance
  • La conscience

Tous furent abordés et travaillés au fil des séances pour devenir des engagements partagés et réalisables.

Résultats
L'encadrement a gagné en crédibilité par la prise de recul qu'il démontre et communique au quotidien.

Les résultats sont bien redevenus la conséquence d'attitudes et comportements sur lesquels un travail en profondeur est maintenant engagé.

 
Motiver et redonner confiance à une équipe commerciale
 

Contexte et problématique
Après une décennie de très forte croissance de chiffres d'affaires, notre client plafonne après deux exercices à la limite de l'équilibre. Pendant ces années de progression peu de moyens et d'efforts ont été engagés pour maintenir au plus haut niveau la performance de la force de vente. Face à la concurrence plus agressive et dans un marché plus difficile, notre client prend conscience de ses faiblesses.
Nous devons mettre en place des programmes auprès des commerciaux de terrain et des chefs de région qui les encadrent dans une optique de performances à court, moyen et long terme.

Recommandation / méthodologique :
En nous inspirant des profils types des employés nous avons créé des solutions de formation adaptées applicables sur les tournées de vente auprès :
- Des commerciaux terrain, à qui il fallait redonner de l'ambition et du courage. Les notions à revoir ou à inculquer étaient les techniques de vente, de prospection et de gestion du secteur
- Des chefs de régions. L es notions à revoir ou à inculquer étaient le coaching individuel avec comme objectifs durable : le soutien, l'écoute et l'entretien de la motivation, accompagné d'une action forte de la sensibilisation à la culture spécifique de l'entreprise.
Un séminaire de deux jours est organisé avec les chefs de région deux semaines avant les premières tournées et visites des clients. Ces journées ont pour but de découvrir la formation commerciale et de s'approprier les messages en recherchant l'adhésion aux programmes et à la problématique de l'entreprise.
Un peu plus tard, deux journées sont exclusivement réservées aux commerciaux terrain divisés en quatre groupes d'une dizaine de personnes.

Résultats
Grace à l'obtention de l'adhésion sans faille des chefs de région et à la grande satisfaction sur le contenu des formations de la part des commerciaux, la société a bénéficié d'un équipe soudée, confiante, énergique et déterminée à réaliser les objectifs et les ambitions de l'entreprise.

 
Optimiser l'organisation des équipes
 

Contexte et problématique
Afin de répondre à l'évolution de ses marchés et de son environnement concurrentiel, une entreprise de 1500 collaborateurs doit restructurer son organisation. C'est pour cela qu'elle réalise un audit GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences).
Cette « restructuration » s'accompagne d'un ancrage plus fort de la politique d'objectifs et de résultats sur une population plutôt conservatrice.

Recommandation / méthodologie
Dans ce cas il est nécessaire de remettre à jour les descriptifs de poste en y intégrant la notion « d'objectifs permanents » du poste des évolutions des missions à 5 ans. Il faut également faire devenir les managers et collaborateurs des « acteurs » de ces évolutions.
Pour cela il est nécessaire de mener :
- un audit RH via cartographie des savoirs et gestion prévisionnelle
- Une Co-conception et Co-animation d'une formation à la Description de Poste (DP) auprès de 200 managers
- Une Co-conception et Co-animation d'une formation Entretien de développement (EDEV) auprès de la même cible.
Cette formation se décompose en temps importants ; la fixation d'objectifs S.M.A.R.T. permanent et la Co-élaboration avec manager et collaborateurs d'un plan de montée en compétences afin d'atteindre l'emploi-cible (méthode M.E.N.T.O.R.)

Résultats
Grace à cette méthode il est possible de mesurer les résultats quantitatifs et qualitatifs.
Tout d'abord les quantitatifs, la totalité des managers ont suivis les deux formations et 68% des descriptifs de poste ont été ré effectués sur un trimestre. De plus 93% des entretiens de développement ont été tenus dans les délais.
Ensuite les résultats qualitatifs se mesurent par une grande part des entretiens qui ont débouché sur un plan individualisé de montée en compétences et des collaborateurs bénéficiant d'un plan de formation «métier » avec projection de prise de poste à 3 ans. Certains postes ont fait l'objet de réaffectation interservices et enfin un senior-programme pour techniciens-structure à été mis en place.

 
Optimiser la productivité
Se positionner sur des segments de marché
 

Contexte et problématique
Une entreprise implantée dans le secteur du cosmétique souhaite une réorientation de sa force de vente dans le but de l'optimisation de sa productivité. Elle souhaite également se repositionner sur des segments de marchés plus porteurs et la valorisant d'avantage.
La question qui se pose ici est comment faire monter en compétence des collaborateurs qui n'adhèrent pas entièrement au projet d'entreprise et qui craignent la prise de risque.

Recommandation / méthodologie
La méthode que nous adoptons ici est un plan de formation avec deux objectifs.
- Le premier est la conduite du changement, qui consiste à faire prendre conscience des enjeux et des opportunités de développement des nouveaux marchés.
- Le second et une « Formation Savoir Faire », qui consiste à faire monter en compétence les commerciaux sur les techniques de ventes globales et les optimiser sur les nouveaux marchés.
Pour mener à bien ce plan de formation nous avons auditionné le personnel de l'équipe commerciale et analyser les besoins, contraintes, freins et motivations face au changement de la stratégie.
La Co-écriture d'un plan de formation évolutif à été également nécessaire pour la force de vente.
Enfin en parallèle à cela nous avons formé des managers commerciaux afin de les rendre plus responsables et exemplaires sur la maitrise «technique métier de vente » et efficace.

Résultats
Dans ce cas nous avons pris le soin de mesurer les résultats quantitatifs et qualitatifs.
Les quantitatifs sont la formation de 100% de la force de vente et de leur encadrement aux nouvelles technique de vente Gain après 6 mois de 100 clients « nouveaux » marché et réorientation de l'activité cible sur 4 régions sur 5. Les qualitatifs sont 100% des commerciaux adhérant à la nouvelle stratégie, dépassant leurs craintes initiales et étant véritablement proactifs.

 
Partager pour mieux grandir ensemble !
 

Contexte et problématique
Les membres du comité de direction d'une PME, s'interrogent sur la cohésion de leur équipe de production. En effet, avec la pression quotidienne qui pèse sur les employés, les urgences incessantes qui surviennent tous les jours, les membres du comité d'entreprise ont pris conscience de leurs faiblesses en s'appuyant sur la baisse de la productivité. Ce CE se pose donc les questions suivantes : Comment faire prendre conscience aux équipes de production de l'enjeu qui leur ai imparti ? Comment leur redonner l'envi de travailler ensemble ? Et surtout, comment développer la créativité des employés pour qu'ils soient source d'innovations ?

Recommandation / méthodologie
Pour ce genre de situations, nous préconisons une double approche :
Tout d'abord, nous avons mit en place une série de réunion à raison de deux jours par semaine en vue de générer une « team building ».
Puis, en aval de cette approche, nous avons organisé des rencontres individuelles tous les six mois, visant à coacher chaque dirigeant.
Pour ces deux approches, une règle d'or était de mise : les 7C. Basée sur le calme, la confiance, le courage, la conviction, la clairvoyance, la constance et la conscience cette règle s'est mise en place progressivement et a permit à chacun de s'exprimer et de prendre en compte les attentes des autres membres de l'équipe.

Résultats
Aujourd'hui, six mois après notre intervention dans cette entreprise, nous pouvons observer une forte cohésion de groupe entre les équipes et au sein de chaque équipe de l'entreprise. En effet, cette cohésion se confirme puisqu'une forte solidarité s'est mise en place dans l'entreprise. De plus, les équipes ayant appris à travailler ensemble, elles ont maintenant mis en place des projets d'entreprise. Ces projets sont portés par des attitudes et des comportements communs aux employés. De plus, les dirigeants ayant suivi une formation pour encadrer les employés, leur approche managériale est non seulement cohérente mais également approuvée et reconnue par les employés. Ce management, désormais légitime, a gagné en maturité et en capacité d'innovation tout en gagnant la confiance des employés.

 
Réussir sa prise de poste de manager
 

Contexte et problématique
Dans la situation d'une conduite de changement rapide, une entreprise de plus d'un millier de personnes, doit renouveler une quarantaine postes de Manager, de premier et de second niveau sous 3 mois.
Qu'ils proviennent de la promotion interne ou de recrutement externe, ces Managers ont 1 trimestre pour réussir leur prise de poste.

Recommandation / méthodologie
Nous cherchons donc à rendre le jeune Manager opérationnel très rapidement en lui donnant un ensemble de méthodes opérationnelles afin de réussir sa prise de poste.
Pour arriver à ce résultat nous menons un audit du nouveau rôle et missions du Manager en conduite du changement. Puis nous procédons à la Co-écriture avec le Directeur Commercial et la Direction des Ressources Humaines du parcours Prise de Poste Managérial (PPM).
Ce PPM sensibilise sur les 5 thèmes majeurs suivants :
  • Equipe et Manager ; rôle et missions
  • Faire partager la Stratégie d'entreprise : But Commun > Axes Stratégiques > Objectifs et moyens pour y parvenir
  • Communiquer et motiver autour des nouveaux enjeux
  • Optimiser ses priorités : Auditer et allouer un temps optimiser
  • Maîtriser ses situations de stress : Assertivité et gestion des conflits


A l'issue de cette formation, le Manager suivra 1 Parcours Accompagnement Manager "classique".

Résultats
Cette méthode nous à amener à de très bons résultats :
Au niveau quantitatif nous avons pu observer que la totalité des 40 nouveaux Managers ont suivi le parcours et ont intégré les prises de risques sur une prise de poste et que les trois quart de ces derniers ont su faire partager la stratégie et entraîner leur nouvelle équipe dans l'action.
Au niveau qualitatifs nous avons pu observer que 70 % ont été confirmé à leur poste sur un trimestre et qu'un tiers de ceux-ci ont vu le période test reconduite enfin 4 Managers ont quitté la structure.

 
Recrutement en 6 semaines
 

Contexte et problématique
Une grande entreprise de produits ménagers leader sur la marché allemand, décide de s'implanter en France et d'instaurer sa propre force de vente. Cette nouvelle force de vente doit être recrutée puis formée pour ensuite être intégrée dans le service français de l'entrepris. Cette équipe doit pouvoir assurer la vente des produits sur le marché français.

Nous devons recruter dix responsables des ventes basés dans dix régions différentes. Et ce dans un délai maximum de deux mois. L'intégralité du personnel nouvellement recruté doit pouvoir être opérationnelle et prête à travailler deux mois après les recrutements.

Recommandation / méthodologie
Pour cela, nous avons décidé de mettre en place une équipe qui interviendra sur le marché français et rendra compte des missions à l'entreprise allemande. En plus d'embaucher dix responsables des ventes, nous avons conseillé à l'entreprise de recruter un consultant, un chef de projet et un chargé de recherche français qui pourront mettre en relation et diriger les dix responsables des ventes. Pour gérer au mieux l'équipe française, nous avons décidé de mettre au point un suivi des missions, un reporting régulier et une méthodologie de travail.

En premier lieu, nous avons rédigé une description des missions à réaliser sur le sol français, ainsi que la stratégie de recherche s'appuyant sur le réseau existant de l'entreprise. Un calendrier des missions a également été mit en place.

Après, avoir définis les missions que devront effectuer les nouvelles recrues, nous avons procédé à un sourcing des candidats : nous avons sélectionné les profiles recherchés puis évalué les candidats lors d'entretiens de motivation.
Puis, après des tests de personnalités dispensés aux candidats retenus, nous avons organisé une journée de présentation de l'entreprise et des candidats entre eux afin de sélectionner les candidats pour les postes recherchés. Cette journée a été organisée en présence du Directeur Général, du Directeur du Comité et du Directeur des Ressources Humaines. Après un débriefing des Directeurs, ceux-ci ont fait part de leur choix concernant les candidats pour l'implantation de l'entreprise en France.

Résultats
L'ensemble du personnel recruté pour garantir l'implantation de l'entreprise allemande en France, a été un franc succès.

 
Recruter en capitalisant sur le temps
 

Contexte et problématique
Une entreprise de prêt à porter qui possède son propre réseau de distribution subit une forte expansion. De ce fait, l'entreprise doit s'adapter à la demande et embaucher du personnel pour répondre aux besoins des clients. L'entreprise encadre et régule le recrutement des cadres ainsi que de l'ensemble des employés autant dans les domaines généralistes comme la communication, l'export, les achats et ventes que dans les domaines spécifiques comme la production, le marketing produit ou l'ordonnancement.
Ainsi, le problème qui se pose à l'entreprise, est d'anticiper l'évolution de la conjoncture pour s'y adapter convenablement et dans les temps. L'entreprise doit donc gérer le recrutement de nouveaux employés et réorganiser l'organigramme de l'entreprise.

Recommandation / méthodologie
Pour être réactif rapidement et répondre à la demande croissante, nous avons aidé l'entreprise à recruter de nouveaux employés et à mettre en place une nouvelle équipe composée d'un chef de projet, d'un consultant, et d'une chargée de recherche. Pour cela nous avons mit en place une veille permanente sur les profils de postulants susceptibles de retentir l'attention de la société. Nous avons ciblé notre recherche sur des candidats ayant une parfaite connaissance du secteur d'activité ainsi que du marché concerné.

Résultats
Ainsi, une relation de confiance s'est installée entre la société et nous, ce qui nous a permit de choisir au mieux les candidats à recruter pour la nouvelle équipe. Nous avons donc joué le rôle de conseillers auprès de cette entreprise. L'entreprise, satisfaite de nos choix, a décidé de garder les employés qui ont intégré le service des ventes de l'entreprise.

 
Référencement de grandes centrales
 

Contexte et problématique
Cette entreprise est un intervenant s'exprimant dans le domaine des parfums de joailliers. Elle dispose d'une forte notoriété mais détient une faible part de marché. Exerçant dans ce domaine particulier, cette dernière a du mal à imposer sa vision et sa démarche de merchandising. Le manque d'expérimentation de l'équipe influe fortement sur ce phénomène. Elle n'a pas su s'armer aux grandes structures vendant des grandes marques. Les questions que l'on se pose ici sont comment se faire entendre par les grandes centrales quand on ne s'exprime que sur une niche ? Qu'est-ce qu'une approche catégorielle ? Quelle démarche merchandising initier ?

Recommandation / méthodologie
Nous avons décidé de procéder dans un premier temps par la formation technique des comptes-clés en session collective : négociation, management de projet, prise de parole en public, merchandising, élaboration d'un business plan client...
Dans un deuxième temps, un coaching individuel de chaque compte-clé sera organisé à raison d'une journée toutes les 2 semaines durant 8 mois.
Dans un troisième temps, la création d'un team marketing vente dans le but d'élaborer une approche catégorielle et une recommandation merchandising innovante via un groupe de travail.
Enfin, la participation d'un consultant aux négociations centrales sera plus active.

Résultats
Tous ces changements ont permis la négociation d'un nouveau cadre d'accords avec la distribution, la mise en place dans la première centrale nationale de la démarche merchandising développée par le groupe de travail et l'augmentation du CA de +12% sur les 4 premiers mois du déploiement.

 
Restructuration d'équipes commerciales
 

Contexte et problématique
Une entreprise industrielle française a été rachetée par un grand groupe allemand qui a décidé de mettre en place un plan de restructuration social. En effet, le département marketing est composé d'employés âgés, qui ne sont pas au goût du jour dans leur fonction et qui se révèlent parfois inadaptés aux nouveaux enjeux de la distribution.

Objectif de la mission :
Nous avons pour objectif de restructurer le secteur commercial de l'entreprise en s'appuyant sur les besoins des clients. Pour cela nous devons définir avec exactitude les différentes tâches et missions de chaque employé et adapter chaque métier à un profil et à des compétences particulières.

Recommandation / méthodologie
Tout d'abord nous avons dû réaliser un audit de l'organisation de l'entreprise pour définir la force de vente de l'entreprise et les métiers relatifs au développement des ventes. Nous avons ainsi pu définir les rôles et missions de chaque employé, leur performance, les conséquences sur l'entreprise et les outils essentiels pour mettre en oeuvre les actions de l'entreprise.
Au cours d'une réunion, le Directeur Commercial nous a informé des enjeux de l'entreprise, objectifs énoncés par le plan stratégique et objectif fixés par le groupe.
Puis, nous avons mit en place une série de réunions de travail à laquelle participent les salariés et les managers afin de mieux connaître les employés, leur cursus ainsi que leurs compétences pour appréhender leurs forces et leurs faiblesses et les faire évoluer au sein du département.
A la suite de ces réunions, nous avons pu définir les missions à effectuer en vue de découper les secteurs d'activités de l'entreprise et réorganiser l'organigramme de l'entreprise. Puis, après l'étude de tous les profils et des missions accordées à chaque secteur, nous avons repartis les employés dans des départements différents en fonction de leur compétence.

Résultats
Les employés qui craignaient que la restructuration était synonyme de licenciement ont été rassurés puisqu'aucun salarié n'a été congédié. De plus, une étude réalisée a posteriori a montré que les employés jugés incompétents dans le département marketing, avant la restructuration, sont désormais efficaces et expérimentés au sein de leur nouveau service. Cette restructuration a donné lieu à une augmentation de la productivité et à des meilleurs rapports entre les employés.

 
Stratégie commerciale gagnante
 

Contexte et problématique
Une grosse entreprise du secteur de l'électroménager, deuxième leader sur le marché compte bien devenir le numéro un en France. Depuis que l'entreprise a inondé le marché de sa nouvelle gamme de produits, la rentabilité de la société a connu une forte croissance, la meilleure du marché. Cette progression est due à la structure organisationnelle de l'entreprise : l'entreprise est subdivisée en trois pôles commerciaux. De plus, elle a mit en place un réseau de commerciaux spécialisé dans chaque gamme de produits lui permettant d'avoir un contrôle sur l'ensemble du marché. L'entreprise souhaite cependant organiser une structure de développement commercial s'adressant aux clients indirects pour toucher une nouvelle cible.

Recommandation / méthodologie
Nous avons suivi les équipes sur le terrain pour diagnostiquer les points positifs et les points négatifs qui handicapent l'entreprise. De plus, nous nous sommes entretenus individuellement avec les commerciaux en vue d'une redéfinition des procédures et des méthodes de travail telles que le reporting, le suivi des clients... Nous avons par la suite instauré des réunions de travail pour déterminer les enjeux ainsi que les besoins existants pour développer la vente de produits auprès des clients indirects.
Ensuite nous avons, avec l'ensemble des employés, définis les rôles et missions de chacun en rédigeant un plan de charge identifiant les points d'actions par régions et par magasins. Nous avons, bien entendu, prit en compte les éléments techniques mais également sociologiques, puis nous avons mit en place le processus de pilotage en commençant par la description des fonctions de chaque poste, puis en intégrant le système d'entraînement et enfin en stimulant la force de vente.
Nous avons également instauré un plan d'accompagnement à en mettant en oeuvre un coaching adapté aux spécificités de chaque salarié.

 
Stratégie de promotion interne
 

Contexte et problématique
L'entreprise X décide de créer un nouveau poste, celui de chef des ventes régionales. La société avait tout d'abord songé à recruter une personne externe pour ce nouveau poste, mais à cette option, elle a préféré opter pour la promotion interne d'un de ses salariés. Après un examen des dossiers, cinq employés apparaissaient comme les candidats idéaux pour le nouveau poste. Aucun d'eux ne sort du lot, de sorte que l'entreprise n'a pas d'élément spécifique pour attribuer la promotion à un employé en particulier. Comment attribuer le poste de chef des ventes à un employé de l'entreprise alors que celui-ci ne se démarque pas de ses collègues, sans susciter la jalousie des autres employés ?

Recommandation / méthodologie
Pour éviter de créer une source de conflit interne à l'entreprise, nous avons conseillé à la société d'opter pour un appel à la candidature. Cette méthode, du point de vue des employés, est moins perçue comme arbitraire et subjective, et de ce fait n'entraine pas de démotivation.
Pour cela, l'entreprise a définit avec précisions et exactitudes les rôles et missions du nouveau poste ainsi que les compétences et qualifications nécessaire pour postuler. Ainsi, tous les employés ont pu se positionner en vue des attentes émises par l'entreprise et cinq candidats ont postulé pour le nouvel emploi. Un seul des cinq candidats ayant postulés à l'offre, avait été envisagé par l'entreprise en amont. Nous avons donc mit en place un processus d'appréciation complet des candidats comportant plusieurs entretiens avec le personnel hiérarchique de l'entreprise ainsi que des tests psychologiques et des analyses graphologiques. De cette étude, un candidat spécifique s'est dégagé.

Résultats
Ainsi, le processus a permit de trouver le candidat idéal pour le poste en interne, ce qui, en plus, témoigne de la reconnaissance des employés envers les salariés. L'entreprise à de ce fait, récompensé le travail d'un employé en lui attribuant le poste de responsable des ventes.
De plus, ce processus a permit de trouver le candidat idéal pour le poste, mais aussi de faire valider ce candidat par l'ensemble des salariés. La décision n'a été en aucun cas remise en question par les collègues du nouveau chef des ventes.

 
Cohésion d'équipe
Team Building et conduite du changement
 

Contexte et problématique
Dénouement concluant d'une année de négociation, l'entreprise a été rachetée par le concurrent direct, leader sur le marché. La Direction Générale est confrontée à un problème majeur : comment développer une cohésion et un esprit d'équipe, indispensable à la formation de nouveaux projets d'entreprise, au sein d'un groupe constitué de deux équipes jusqu'à présent concurrentes ?

La principale préoccupation fut de trouver une démarche permettant de développer et de consolider la cohésion de la nouvelle équipe. Ainsi, nous avons définie une stratégie en trois axes.
  • Comment constituer un esprit d'équipe
  • Comment construire une équipe
  • Comment consolider la dynamique d'équipe


Mise en oeuvre opérationnelle :

Pour que chaque membre prenne conscience de sa future équipe et dans le but de créer une cohésion de groupe, nous avons organisé un séminaire de deux jours autour d'activités ludiques. A travers les activités dispensées, les membres du groupe ont ainsi pu faire connaissance ce qui a permit de renforcer la cohésion au sein du groupe.
Lorsque l'équipe s'est retrouvée, deux mois plus tard, ce fut l'occasion de définir ensemble les rôles et objectifs de chacun en vue de structurer le groupe et de lui permettre de fonctionner durablement.
Par ailleurs, quatre jours ont été mis en place pour répondre les problèmes survenus lors de la première année de travail et pour y apporter des solutions.

Résultats
- Quantitatif : Deux cadres qui étaient prêts à quitter l'entreprise ont finalement décidé de rester.
- Qualitatif : Dans un état d'esprit positif, une forte adhésion au groupe s'est développée laissant place à une participation active au sein de la nouvelle équipe.